Делимся опытом: кто как обучает сотрудников? Елена Король возглавила Департамент по работе с людьми компании "Евросеть".

Компания «Евросеть» основана в 1997 году. В Беларусь же она пришла только в 2005 году. Основными направлениями деятельности компании являются теперь не только продажа сотовых телефонов и смартфонов, портативной цифровой техники, аксессуаров, подключение к операторам связи, предоставление услуг и прием платежей. В «Евросети» также можно приобрести авиабилеты, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить оборудование.

В настоящее время «Евросеть» насчитывает 9 филиалов и около 4500 салонов связи.

Представляем вашему вниманию полную картину внутренней кухни компании «Евросеть». Мы пообщались с Еленой Король , директором по работе с людьми, находившейся в командировке в Беларуси. Елена – наша соотечественница, окончила УО «Белорусский государственный экономический университет». В «Евросети» работает 11 месяцев. Давайте узнаем подробности о том, каким же образом устроена жизнь внутри такой огромной компании.

О работе в кругу профессионалов

Суть моей работы в «Евросети» – помочь компании найти лучших специалистов в стране. Людей, которые будут работать эффективно настолько, чтобы позволить компании реализовывать свою стратегию.

«Евросеть» – это волшебное место в прямом смысле этого слова. Обычно, когда я выбираю работу, я выбираю не компанию, а руководителя. И для меня стало огромной честью работать с двумя руководителями: Виктором Луканиным (исполнительный вице-президент компании «Евросеть» - прим. редакции) и Александром Малисом (Президентом компании «Евросеть» - прим. редакции). Это действительно легендарные личности и большие профессионалы. Ежедневно общаться с ними – большое удовольствие.

О различиях работы в Республике Беларусь и Российской Федерации

Различий в организации работы не так много. Основное различие – в кадровом делопроизводстве двух стран, в правилах оформления документов.

Филиал «Евросети» в Беларуси – это наш девятый филиал. Восемь других филиалов компании расположены на территории Российской Федерации. Наш филиал в Беларуси - это та же компания «Евросеть», только в другом государстве. Белорусский филиал живет по тем же правилам, товарным и кадровым политикам, что и вся компания.

Если говорить о сущности трудовых отношений, то, как мне кажется, все мы по своей сути одинаковые люди и не имеет значения, где вы живете, в Хабаровске, Краснодаре, Санкт-Петербурге или Минске.

О поиске кандидатов

Мы используем все источники поиска персонала. Если говорить о Российской Федерации, то информация о вакансиях компании размещена во всех федеральных ресурсах, включая интернет и печатные издания. Филиалы активно используют местные СМИ.

У нас есть и собственный «хантинг». Разработан портал, где публикуются открытые вакансии, а также резюме кандидатов. Каждый сотрудник может ознакомиться с вакансиями, которые открыты в других филиалах, включая головной офис в Москве, и прислать свою заявку. Все кандидаты рассматриваются на равных условиях.

Иногда мы привлекаем к поиску кандидатов кадровые агентства, но очень редко. Например, когда у нас открыта вакансия топ-менеджера или мы ищем уникального специалиста экстра-класса. Такие люди, как правило, уже трудоустроены. Они не находятся в открытом поиске работы. И чтобы познакомиться с таким человеком, мы используем все возможные источники: и «Linked.In», и кадровые агентства, и определенные тематические встречи, форумы.

Что интересует наших кандидатов? Человек всегда старается сравнить, где ему выгоднее, где интереснее. Когда я говорю о выгоде, я не имею в виду только материальную сторону вопроса. В последнее время, выбирая место работы, наши кандидаты руководствуется не просто желанием заработать много денег здесь и сейчас. Многих молодых людей в возрасте 20-21 года интересует стабильная крупная компания, лидер рынка, а также перспективы карьерного роста. Зачастую они задают вопросы об этом на собеседованиях, например «Как быстро я смогу стать начальником?». Они интересуются этим вопросом, только-только закончив школу. И мы отвечаем, что да, в «Евросети», пожалуй, самый быстрый карьерный и социальный лифт, но для этого нужно много работать. Вообще, в принципе нужно много работать, чтобы расти.

О требованиях к кандидатам

У нас есть четкое понимание того, какие люди нам нужны. В компании на каждую должность разработан соответствующий документ – Профиль Успеха.

Когда мы говорим о вакансии продавца, в ряде случаев кандидат – это молодой человек либо девушка, которые только-только закончили школу. У них может еще не быть опыта, но есть желание работать. На этом этапе главное искусство рекрутера – рассмотреть тот самый потенциал, который в нем есть и который нам интересен. И наш опыт показывает, что молодые сотрудники, которые с желанием работают, успешно растут в компании и впоследствии занимают достаточно высокие управленческие должности. Один из примеров: директор управления розничных продаж Кирилл Шибанов, которому сейчас 33 года. Когда-то он пришел в обычный магазин «Евросети» на Урале, на должность стажера. А теперь он руководит всей розницей компании и отвечает за продажи в России и Беларуси. В той же Беларуси, коммерческий директор всего филиала Сергей Ворзов, которому сейчас 32 года, пришел в компанию стажером 11 лет назад. Ольга Курец, региональный директор, 9 лет назад также пришедшая стажером в свой первый салон сразу после школы, сейчас возглавляет сектор Центр в Минске, отвечая за работу 26 салонов «Евросеть». И таких примеров много.

Для того, чтобы быть успешным в «Евросети», человек должен обладать определенным набором качеств.

Во-первых, он должен любить людей и получать удовольствие от общения с клиентом. Он должен понимать, что его основная задача – оказать услугу покупателю так, чтобы он захотел к нам вернуться.

Во-вторых, у него должны быть материальные амбиции, желание много зарабатывать. Потому что сотрудники, которые не хотят зарабатывать, нам не интересны. Оплата труда в компании построена на сдельной системе. Поэтому сотрудники, которых устраивает МРОТ, не устраивают «Евросеть». У нас всегда были очень амбициозные планы на высоко конкурентном рынке, поэтому и сотрудников мы ищем с теми же взглядами на жизнь и мотивацию.

В-третьих, и, наверное, это самое главное, сотрудник должен быть честным, вне зависимости от того, на какую должность он претендует, будь это продавец или более высокая должность в офисе. Мы всегда получаем обратную связь о кандидате с последних мест работы, проверяем всю историю, все достижения, которыми делится кандидат на собеседовании. Если мы понимаем, что соискатель предоставил недостоверную информацию уже на входе, то, безусловно, отказываем ему в работе.

И очень важно, чтобы кандидат понимал, что это непростая работа. Достижение целей – это титаническая работа над собой. Это постоянное обучение, серьезное развитие самого себя.

Об этапах собеседования

В назначенное время на встречу приходит пул наших потенциальных сотрудников. В зависимости от филиала и от города группа может собираться до 35-40 человек.

Собеседование длится несколько часов и начинается с презентации компании. В первую очередь мы рассказываем о том, чем мы занимаемся, какие наши ценности. «Евросеть» давно уже не та компания, которая просто продает телефоны. На сегодняшний момент в наших магазинах представлен огромный пул финансовых сервисов: в Евросети можно приобрести практически все, начиная от билетов на концерт или самолет в Испанию и заканчивая оплатой кредита.

Далее кандидаты знакомятся с системой оплаты труда и системой мотивации, которые, кстати говоря, уникальные. Кроме того, мы обязательно рассказываем о возможностях и перспективах карьерного роста. Как правило, на собеседовании присутствует кто-то из региональных директоров и делится своим опытом. После этого этапа мы отвечаем на вопросы кандидатов, которых всегда бывает очень много.

За вступительной частью следует коллективное собеседование, которое построено по принципу игры. Мы предлагаем кандидатам поиграть в несколько типов игр, включая индивидуальные, парные и групповые. И внимательно наблюдаем за процессом. Затем происходит оценка результатов по определенному чек-листу. На этом этапе мы понимаем, кто из кандидатов, находящихся в зале, для нас потенциально интересен.

Мы благодарим тех, кто пока не очень хорошо проявил себя. Возможно, человек стеснялся, либо не очень хорошо себя чувствовал. Мы всегда говорим о том, что будем рады видеть всех желающих, если они захотят попробовать еще раз устроиться в компанию «Евросеть» через какое-то время.

С оставшимися кандидатами проводятся индивидуальные собеседования. Уточняются нюансы, ключевые моменты работы. Например, мы всегда учитываем пожелания по графику работы, месту расположения торговой точки. В ряде случаев для современного молодого человека очень важно иметь свободный график, чтобы совмещать работу с учебой. В компании «Евросеть» это возможно. Или, например, молодая мама, у которой маленький ребенок, и для нее важно успевать отвезти ребенка в сад по дороге и забрать оттуда. В этом случае мы, безусловно, будем пытаться подобрать торговую точку, которая находится либо поближе к дому, либо поближе к детскому садику.

Также на этапе индивидуального собеседования региональные директора беседуют с кандидатами лично, уточняют необходимую информацию. После этих этапов мы делаем будущим сотрудникам предложение о работе.

Об обучении и развитии

На следующий за собеседованием день соискатели регистрируются в учебном центре. В зависимости от расположения филиала, обучение длится от 14 до 25 дней. В Беларуси наши замечательные «будущие» сотрудники проходят 14-дневное обучение. С этого момента кандидат становится сотрудником и получает зарплату.

Процесс обучения состоит из нескольких этапов: тренинги в учебном центре и полевые тренинги, т.е. обучение на торговых точках.

Нового сотрудника обучают элементарным навыкам: характеристикам продуктов, технике продаж, финансовым сервисам и многому другому. После всего цикла обучения стажер сдает квалификационный экзамен. После он получает свой первый титул – продавец. С этого момента за ним закрепляется наставник – директор магазина, отвечающий за все результаты, которые демонстрирует новый сотрудник.

После обучения начинается период адаптации. Обычно мы проводим оценку в два этапа: после первого и третьего месяца работы. К концу третьего месяца среднестатистический продавец выходит на уровень хорошо подготовленного специалиста.

Уникальность нашей компании в том, что наши работники учатся постоянно. Когда сотрудник приходит на торговую точку, с самого первого рабочего дня он должен знать весь модельный ряд телефонов, должен разбираться в портативной технике, настройках, гарантиях, дополнительных услугах. Он должен освоить порядок приема платежей практически на уровне банковского работника и правильно работать с программой оформления кредитов. И такой сотрудник становится ценным для банковской сферы и ритейла, потому что он обладает опытом и навыками «универсального солдата».

На рынке, как в Беларуси, так и в России, сейчас царит очень жесткая конкуренция. Чтобы продать то, что действительно нужно клиенту, продавец должен досконально уметь выявить потребности клиента. И для этого, безусловно, требуются серьезные навыки, которые у продавца должны вырабатываться как на тренингах, так и на рабочем месте. Ведь знания, полученные без приобретения практических навыков, не имеют никакой ценности.

О программах оценки сотрудников

В компании «Евросеть» действует очень интересная программа оценки сотрудников, их мотивации. Она включает в себя три этапа: «Bestseller», «Golden Club» и «Euroforce». Мы называем это геймификацией.

Игра «Bestseller» предназначена для продавцов начального уровня. Это реальная игра, в которой есть свой портал, прорисованы соответствующие герои. После того, как сотрудник прошел испытательный срок в компании, он зачисляется в число игроков. По результатам работы ему начисляется определенное количество баллов. В игре представлена масса различных квестов и баттлов. Для продавца это интересно, за ним закреплен собственный «герой», апгрейд которого он может делать на заработанные баллы. В игре он имеет возможность зарабатывать виртуальные деньги и видеть свой рейтинг. Баллы, которые накопил игрок, становятся его денежной премией и перечисляются на зарплатную карту.

Каждые два месяца сотрудники соревнуются на уровне сектора, потом на уровне субфилиала, а после – на уровне компании. Раз в два месяца выбирается лучший продавец компании, которому вручается чек на сумму 500 000 российских рублей (около 139 000 000 белорусских рублей – прим. ред. ). Это большие деньги! Вручает денежную премию победителям президент компании Александр Малис.

Следующий уровень – директора магазинов. Они тоже вовлечены в свою игру, которая называется «Golden Club». Например, по результатам последней игры годового цикла, мы вывозили лучших директоров салонов в Италию на каникулы. Поездка включала в себя пляжный отдых, шикарные гостиницы, насыщенную развлекательную программу. Игра предоставляет сотруднику возможность повысить свой рейтинг, заработать дополнительные деньги, купить определенные привилегии. Например, игрок может купить себе тренинг или же оплатить для своей команды, например, поездку в Турцию. Для наших ребят игра – это постоянный драйв. Средний возраст сотрудников – 21 год. Это же такие молодые люди! Им нужно, чтобы на работе было интересно, им нужно самореализовываться, выделяться, быть лучшими.

«Euroforce» – это более высокий уровень программы, уровень региональных директоров. Как и все сотрудники, они тоже получают денежные премии и соответствующие почет и привилегии.

Для компании эти программы представляют собой систему оценки персонала. Мы видим рейтинг игроков, их среднюю заработную плату. И на основании этих цифр можем понять, эффективно ли построена работа с обучением, адаптацией сотрудников; можем сделать выводы о работе регионального директора, директора субфилиала и так далее.

О внешнем виде сотрудников

В офисе «Евросети» понятие «дресс-код» отсутствует. Поскольку коллектив компании достаточно молод, сотрудники могут одеваться так, как им удобно. Главное, чтобы это было всегда со вкусом, чтобы одежда была чистая, удобная, красивая.

И, конечно, у сотрудников есть понимание, что ты приходишь в компанию, которую ценишь и уважаешь, и поэтому должен соответствующим образом выглядеть. Не допускаются вещи, которые весьма неоднозначно могут трактоваться коллегами или же клиентами.

Но есть одно правило, которому все следуют - если в офисе организовываются деловые встречи, либо к нам приезжают партнеры, в этом случае, конечно, применяется деловой дресс-код.

Есть у нас и дни особого дресс-кода. В офисах проводятся тематические «Европятницы». Например, если это Хэллоуин, то сотрудники приходят в гриме и костюмах. Если это спортивная «Европятница», значит, надеваются кроссовки, спортивные шорты, спортивные костюмы и т.д. Последняя «Европятница», например, была посвящена Новому Году. Сотрудники всегда сами придумывают, как одеться так, чтобы соответствовать объявленной тематике, а мы просим присылать нам фотографии этого флешмоба из разных городов.

О праздниках в компании

Традиционно, самый большой Новый Год во всей «Евросети» мы празднуем в конце февраля – начале марта. Он называется «Евро-топ». Праздник, на который в один из самых классных залов страны слетаются лучшие из лучших сотрудников, в том числе, конечно, и из Беларуси.

Это церемония подведения итогов работы за предыдущий период, объявление стратегии на следующий год и награждение лучших: лучшего филиала, лучшего управляющего, лучшего hr-директора, лучшего специалиста по обучению и т.д. Это глобальное корпоративное мероприятие, которое проходит на уровне всей компании.

Также у каждого филиала есть определенные традиции проведения праздников. Организовываются корпоративы с определенной программой.

О негативных моментах работы

Работа в компании «Евросеть» – это не самая простая работа. Чтобы заработать себе достойную заработную плату, человек должен много работать, он должен постоянно обучаться и развиваться.

Для ритейла текучесть кадров более 100% в год – это абсолютно нормальный показатель. С текучестью персонала надо работать, и мы очень плотно занимаемся этим последний год. Наш показатель держится в пределах 90%. Но, с другой стороны, какое-то естественное обновление коллектива для ритейла, особенно для молодого, может быть правильным. Мы анализировали отток наших сотрудников после окончания вузов, и я не без гордости могу сказать, что многие студенты, которые работали в «Евросети» во время обучения в ВУЗе, остаются работать в компании в дальнейшем. И таких сотрудников примерно половина.

Совет читателям

Самое важное – понимать, что вы хотите. Если у вас нет точного понимания цели, вы ее никогда не достигните. Если вы не понимаете, кем хотите работать, чего хотите добиться в жизни, что вы готовы сделать ради этого, то прежде чем судорожно менять работодателя и бегать из одного места в другое, разберитесь в себе. Чего я хочу? Кем я хочу быть? Сколько я хочу зарабатывать?

Самая первая мысль, которая приходит в голову практически всем – это ритейл. Но это одна из самых тяжелых сфер деятельности. Поэтому для начала определитесь с тем, чего хотите, на что готовы сами, четко поставьте себе цель и разработайте план ее достижения.

Компания «Евросеть» объявила о назначении Елены Король Директором Департамента по работе с людьми.

С 2004 до 2011 года прошла путь от Директора по персоналу до Исполнительного директора в ГК «Клиника женского здоровья». До апреля 2015 года занимала должность Директора по персоналу крупной филиальной сети магазинов парфюмерии и косметики «Рив Гош» и «Риволи».

Комментируя это назначение, Александр Малис, Президент компании «Евросеть», подчеркнул: «Сложно переоценить значение этой должности. Для нашей компании люди это всё!».

Елена Король, Директор Департамента по работе с людьми компании «Евросеть» намерена оправдать доверие компании: «За небольшой срок работы я успела влюбиться в «Евросеть»! Это яркая, стремительно развивающаяся компания с амбициозной командой успешных руководителей. Моя главная задача обеспечить бизнес лучшими сотрудниками в стране! Помочь сохранить и преумножить прекрасные традиции компании!»

Источник: euroset.ru

Елена Король возглавила Департамент по работе с людьми компании "Евросеть"

Елена Король родилась в 1975 году. В 1997 году окончила Белорусский государственный экономический университет по специальности «Менеджмент и управление персоналом». В этом же ВУЗе окончила аспирантуру.

Елена работает в сфере HR более 10 лет и имеет опыт в разных сферах управления персоналом, в том числе в области рекрутинга, развития и мотивации персонала, разработки и внедрения HR инициатив.

С 2004 до 2011 года прошла путь от Директора по персоналу до Исполнительного директора в ГК «Клиника женского здоровья». До апреля 2015 года занимала должность Директора по персоналу крупной филиальной сети магазинов парфюмерии и косметики «Рив Гош» и «Риволи».

Тренд времени - лидеры фирм желают видеть в HRD партнера по бизнесу (понимающего маркетинг, финансы...), а не «подмастерье». Но таковых на рынке крайне мало.

Действительно, сегодня любой HRD , управляющий бюджетом расходов на оплату труда, занимающийся HR -брендингом, привлечением и развитием талантов, должен быть кроссфункциональным профессионалом. Поэтому помимо знаний в области управления людьми HRD должен обладать экспертизой в управлении финансами, маркетинге и в целом понимать бизнес как взаимосвязанную систему.

Однако руководителям и акционерам уже недостаточно только наличия hard skills , они хотят видеть в HRD профессионала, обладающего определенным набором компетенций (soft skills ), партнера по бизнесу.

Сегодня лидеры хотят получить в команду HRD , который понимает потребности и заботы клиентов, фокусируется не только на внутренних проблемах компании. Например, фокусируется не на том, чтобы закрыть вакансию руководителя отдела по работе с клиентами, а на повышении NPS (Net Performance Score ) компании.

Лидеры ожидают от HRD понимания бизнеса компании, стратегического видения и постановки долгосрочных целей, прогнозирования и быстрого реагирования на задачи и вызовы, стоящие перед всей компанией.

Именно этих личностных качеств сегодня не достает многим HRD . Только обладая ими, HRD может стать партнером и получить место за столом лидеров.

Что может дать лидеру HR-партнер важного и необычного?

Адам Смит сказал, что коммерческая организация существует только благодаря способности управлять рабочей силой и создавать единое целое, имеющее бОльшее значение, чем сумма отдельных трудовых ресурсов и их результатов.

Именно HRD создает устойчивое конкурентное преимущество и помогает лидеру построить высоко конкурентную компанию, добавляет ценности компании и улучшает финансовый результат, а не только привлекает и удерживает таланты. Говоря об HRD как о партнере, всегда стоит подразумевать «2+2=5».

Лидеры таких фирм говорят о том, что HR-отдел придумывает всякие модные штучки, раскручивает на расходы, и, о ужас, HRD «чрезмерно» отстаивает интересы персонала. Что скажете в защиту коллег-эйчаров?

Бизнес ставит перед HR трудные и амбициозные задачи, решать которые необходимо в кратчайшие сроки, на высоком уровне и желательно с наименьшими затратами. С другой стороны, огромное количество ограничений и требований регулятора в сфере трудовых отношений заставляют HRD быть своего рода канатоходцем, малейшая ошибка которого на пути к цели может привести к провалу.

Поэтому, исполняя роль «адвоката сотрудников», HR исходит в первую очередь из интересов компании, стараясь обеспечить ее безопасность в долгосрочной перспективе, создать устойчивый позитивный HR -бренд.

Во-вторых, «самая большая глупость - это делать то же самое и надеяться на другой результат» (Альберт Эйнштейн). Поэтому успешный HRD всегда внедряет новое в компании, инициирует различные проекты, конечно же, требующие ресурсов.

Как можно держать в одной руке два арбуза - быть партнером (по сути, видимо, вице-президентом) и «технологом HR » одновременно?

- «Арбузов» на самом деле четыре. Успешный HRD исполняет в компании следующие роли: эксперт в области администрирования HR -процессов, адвокат сотрудников, агент изменений и, конечно же, стратегический бизнес-партнер. HRD -партнер должен быть дженералистом и уметь искусно переключаться между этими ролями. При этом четко транслировать другим, какую роль и почему он исполняет в определенный момент времени.

Для выполнения роли партнера HRD должен уходить от ежедневной рутины, связанной с текущими HR -процессами, проводить время с линейными менеджерами, обсуждать с ними не только вопросы управления персоналом, а задачи, стоящие перед бизнесом, вызовы и проблемы, с которыми они столкнулись, предлагать свои варианты решений.

Кадровые агентства все чаще сообщают УП, что компании заказывают им поиск не просто опытных HRD, а с менталитетом партнерства с акционерами. Где они могут найти таких, и как определить, подходят ли?

Спрос на HRD с компетенциями партнера по бизнесу действительно возрастает, и, к сожалению, рынок труда не готов его удовлетворить.

В такой ситуации можно обратить внимание на кандидатов из других функциональных областей, возможно, имеющих опыт управления бизнесом в качестве генерального менеджера в менее крупной компании или опыт линейного менеджера среднего звена в вашей организации.

В зарубежных компаниях существует практика горизонтальной ротации менеджеров, имеющих бэкграунд в бизнесе, в том числе на позицию HRD , и нам стоит взять ее на вооружение. В некоторых компаниях данная позиция даже является одной из ступенек карьерной лестницы на топовые должности.

Сегодня существует множество эффективных методологий оценки компетенций, которые могут помочь лидеру определить, подходит ли кандидат на роль HRD . Критическим фактором успеха в этом является полное понимание того, кто необходим лидеру, как лидер намерен взаимодействовать со своим будущим HRD , и какие задачи будут стоять перед будущим HRD компании.

Есть немало известных бизнесменов, которые напрочь отметают идею партнерства с персоналом как «выдумку и игры эйчаров» ( ). Как же тогда партнерство HRD (кстати, без акций)? Поработайте, мол, лучше за так?

Смысл партнерства руководителя и HRD не в получении последним акций или иной дополнительной выгоды.

Партнер - один из участников совместного действия по отношению к другим участникам.

Участие обоих в совместной деятельности и есть смысл партнерства, от которого каждый получает свою выгоду: лидер - прибыль и конкурентоспособность компании, HRD - удовлетворение от работы и материальное возмещение. Удовлетворенность от признания и вовлечения в управление бизнесом при этом может иметь большую ценность, чем дополнительное материальное вознаграждение в виде акций.

К сожалению, не всегда руководители принимают на себя ответственность за управление человеческими ресурсами своей компании или подразделения и хотят, чтобы HRD «позаботился об этом».Они не принимают участие в оценке результативности и компетенций сотрудников, не обсуждают обратную связь сотрудников о компании и многое другое. Зачастую это происходит по причинам нехватки времени, навыков, отсутствия интереса или даже страха выхода из зоны комфорта.

Все это не приводит к результатам, и менеджеры разочаровываются в сотрудниках или в службе HR .

Для достижения же взаимовыгодных результатов обе стороны должны предпринять усилия и начать действовать совместно. Именно в этом и есть смысл партнерства.

Почему идея партнерства воспринимается эйчарами скорее как блажь, чудачество? Что они могут говорить о ней на кухне?

Надо понимать, что никто не придет и не скажет вам: «С завтрашнего дня будете партнером». HRD -партнер - это не должность, а, скорее, негласный статус.

Вас считают партнером, если вас вовлекают в вопросы стратегии компании, с вами обсуждают финансовые результаты и другие бизнес-показатели. К вам, например, обращаются за решением проблемы улучшения качества обслуживания клиентов или улучшения финансовых показателей call -центра, а не ставят задачу набрать новый персонал или провести дополнительное обучение.

Поэтому важно осознать, что HRD -партнером можно только стать. Для этого необходимо действовать проактивно, показать на своих результатах, что вы знаете, что необходимо бизнесу, как решить стоящие вызовы и проблемы, и как построить управление человеческим ресурсом для достижения целей в долгосрочной перспективе.

К сожалению, те, кто не готов или не способен самостоятельно стать партнером, так и будут мечтать об этом или считать «чудачеством».

А умеют ли лидеры сами правильно выбирать HRD-партнеров? Что-то не слышно было ранее о таких запросах. Судьи кто в этом вопросе? Случай?

Важным фактором является желание лидера работать в партнерстве, его готовность вовлекать других, в том числе HRD , в процессы стратегического управления, прислушиваться к мнению функциональных менеджеров о бизнесе, подходах к решению бизнес-задач. В команде такого лидера рано или поздно появится HRD -партнер, вклад которого в управление бизнесом будет оценен лидером.

HRD компании «BP» как-то поведал УП, что он был химиком целых 20 лет, как вдруг его вызвало руководство и послало учиться на HRD... Это вопрос доверия или понимания химиком секретов бизнеса?

Безусловно, и доверия, и понимания секретов.

Претенденты на роль HRD из другой функциональной области данной компании одновременно и высоко лояльны компании, и понимают потребности бизнеса, что дает им огромное преимущество по сравнению с внешними кандидатами, пусть даже более профессиональными в области управления персоналом.

Технологиями в сфере управления персоналом легко овладеть. Критическим фактором успеха является понимание действительных задач и вызовов, которые необходимо решать с использованием данных технологий.

Кто по профессии, как правило, работает HRD успешных фирм?

Сфера управления персоналом включает в себя различные количественные и качественные концепции. Успешный HRD должен быть дженералистом и экспертом в области психологии и социологии, экономики и финансов, быть технически и юридически подкованным. Базовое профессиональное образование при этом не имеет существенного значения. Мне известны успешные HRD , которые имеют экономическое образование или образование психолога, техническое или юридическое образование, а также профессионалы, пришедшие в свое время из силовых структур. К успеху всех этих людей привели любознательность, стремление к новому и внимание к деталям.

Лояльность компании или профессионализм - как бы вы советовали акционерам решать эту дилемму при выборе HRD?

Во-первых, лояльность к компании не формируется, если вы не работали в данной компании. Во-вторых, одна только лояльность не приводит сотрудника к результату. Профессионализм всегда является фундаментом успеха.

Поэтому при поиске HRD «извне» необходимо в первую очередь оценивать профессиональный уровень и компетенции кандидата, в том числе компетенции бизнес-партнера.

Почему лидеры фирм, ищущие партнеров, часто не приемлют HRD с большим опытом, считая, что они ментально не могут думать как они о бизнесе?

Зачастую руководители считают, что их HRD вообще не понимает бизнес и не в курсе, с какими вызовами сталкивается компания.

К сожалению, это так. Многие HRD не могут разъяснить бизнес-модель компании, не понимают конкурентную среду отрасли и не в курсе ключевых финансовых показателей. Они являются отличными функциональными экспертами, но упускают из вида потребности и нюансы бизнеса. При отсутствии такого понимания HRD не могут определить для менеджеров критические процессы и задачи, связанные с управлением персоналом, а те в свою очередь не могут расставить приоритеты в управлении.

Поэтому лидерам фирм необходимо искать HRD , который понимает бизнес, а наличие большого опыта у такого кандидата будет значительным преимуществом по сравнению с менее опытным или не понимающим бизнес эйчаром.

Ряд лидеров растущих фирм (2 тыс. персонала) сообщили УП, что они ликвидировали отдел HR . Мол, HRD норовят раздувать свою значимость через тренинги, новые схемы компенсаций и т.д. Станет ли это нормой или это выбор отдельных лидеров?

Развитие в последние годы подобных идей и моделей HR -сообщество должно воспринимать исключительно как положительные признаки того, что бизнес понимает и принимает свою ответственность за управление именно тем ресурсом, который двигает компанию вперед.

Конечно же, мы не увидим в ближайшие десятилетия повсеместного избавления от HR -профессионалов.

На российском рынке продолжается битва за таланты, и выигрывает ее сегодня тот, кто строит у себя сбалансированные системы по их привлечению, развитию и удержанию. Для осуществления данной деятельности необходима широкая профессиональная экспертиза, знание различных технологий управления персоналом, основанных как на количественных (математических), так и качественных концепциях.

Возрастающая потребность в решении подобных задач всегда будет порождать спрос на компетентный ресурс, которым может быть либо HR , либо генеральный или линейный менеджер. Но, к сожалению, уровень подготовки линейного менеджмента в вопросах управления персоналом нельзя назвать высоким. Крайне мало бизнес-школ, в том числе и зарубежных, которые готовят будущих лидеров, уделяют достаточное внимание вопросам управления персоналом.

Поэтому спрос на HR -профессионалов, тем более выступающих в роли партнеров бизнеса, сохранится.

Вернемся в начало беседы - как и в каких биткоинах оценивать вклад HRD в бизнес?

Конечно же, в денежных единицах. HRD совместно с другими менеджерами компании влияет на финансовый результат и выполняет не последнюю роль в этом. Добавленную стоимость создают сотрудники компании. И каждый HRD должен принять на себя ответственность за наличие в компании этого важного ресурса.

Елена Король, директор службы по работе с людьми компании «Евросеть»

Беседовала Алена Юрова

О задачах, форматах и направлениях обучения сотрудников экспертов — HR директоров и руководителей корпоративных учебных центров - расспросил портал Rabota.ru.

Елена Король, HR-директор компании «Евросеть»

Обучение мы проводим для линейного и управленческого состава: стажеры, продавцы, кассиры, директора (магазинов, субфилиалов, региональные, филиалов) и - по запросу - управляющие филиалами и руководители бэк-офиса.

Продавцы изучают:

• психологию продаж,
• продукцию компании - портативная техника, смартфоны, аксессуары,
• финансовые сервисы - кредитование, рассрочка.

Директора магазинов перед назначением на должность проходят:

• управленческий курс (основы менеджмента и экономики),
• групповой тренинг по формированию команды.

У каждого директора магазина есть индивидуальный план развития, который состоит из коммерческих и управленческих целей. В качестве коммерческой цели, как правило, ставится задача по отработке SWOT-анализа, в рамках управленческой цели - задача по сокращению текучки кадров на торговой точке. План развития выставляется на 6, 9 или 12 месяцев в зависимости от потенциала сотрудника - чем выше потенциал, тем короче срок.

В компании создана Школа регионального директора. Обучение состоит из трех модулей, по три месяца каждый. Первый блок связан с управлением и бизнес-процессами. Второй - коммерческий, в него входит изучение бюджетов, планов, оборота, дохода и прочее. Третий модуль посвящен развитию команды: «ученики» разбирают, как создавать команду, как ее развивать и мотивировать на достижение целей.

Для сотрудников розницы обучение обязательно на всех уровнях, включая директоров по продажам

Сотрудники-наставники «натаскивают» коллег уже в процессе работы.

В «Евросети» создан свой учебный центр. В нем работают 150тренеров, которых мы вырастили из нашей розницы.

Форматы обучения:

• Очные тренинги и занятия в компьютерном зале по «1С» и автоматизации рабочего места.
• Практика в «учебных» магазинах: директора-наставники «натаскивают» своих коллег в полевых условиях. Этот метод хорошо показал себя в регионах, где нет учебных центров.
• Мастер-класс от тренера, который сам выходит работать продавцом в салон. Во время занятий тренер сам работает с покупателями, проводит все этапы продажи продуктов, после чего разбирает каждый пример со стажерами. В компании разработан чек-лист для оценки успехов стажеров, по которому тренер дает им обратную связь: разбирает сильные и слабые стороны техники продаж, дает советы.
• Дистанционное обучение: сотрудники проходят на торговой точке онлайн-курсы и тесты, смотрят видеоролики о технике продаж и продвижении услуг, о новых продуктах.

Наталья Куденикова

Менеджер по персоналу Агентства стратегических событий «Подъёжики»

Мы регулярно проводим внешнее и внутреннее обучение менеджеров проектов, сценаристов, дизайнеров и других наших сотрудников с целью повышения квалификации всей команды.

Внешние семинары и тренинги наши сотрудники посещают редко. Менеджеры по реализации проектов учатся на курсах «Икра», в ходе которых узнают новые способы креатива, учатся писать «цепляющие» слоганы, создавать уникальные презентации, расширяют профессиональные контакты.

Профессия «event-менеджер» входит в десятку самых стрессовых в мире. На сегодняшний день из 65 человек, находящихся в штате, 30% работают в нашей команде более 4 лет, еще столько же - более 2 лет. И это хороший показатель!

Внутреннее обучение мы проводим регулярно. В роли тренеров выступают опытные сотрудники компании.
Занятия проходят в формате:

• мастерских - проработка кейсов из практики агентства, обсуждение слабых мест, совместная разработка решений;
• мастер-классов - создание презентаций и прочее;
• семинаров - анализ внутренних стандартов компании, внесение предложений (первым «уроком» для нового сотрудника становится вводный семинар от генерального директора компании Сергея Горбачева, на котором он рассказывает о правилах общения с заказчиками, ведения переговоров и прочее. Менеджеры проектов посещают кросс-функциональные занятия: под контролем финансового отдела они изучают правила подготовки смет и договоров, а от креативного отдела узнают о новых техниках и «фишках» в сфере развлечений);
• обучения на рабочем месте (наставничество). Каждый новый сотрудник работает под наблюдением куратора, своего руководителя. Он помогает подчиненному в подготовке проекта, корректирует его работу. Такой подход позволяет новичку избежать ошибок, приобрести опыт.

Система обучения не может быть какой-то раз и навсегда закрепленной данностью, она должна постоянно меняться, подстраиваться под реалии рынка, новые цели и задачи компании.

Один раз в год все сотрудники «Подъёжиков» участвуют в оценке деятельности «360 градусов»:

• оценка выполнения ключевых показателей эффективности,
• оценка уровня развития профессиональных компетенций.

Процедура проходит в несколько этапов: анкетирование, оценка, построение планов развития с учетом личных пожеланий и целей каждого сотрудника. Руководители отделов изучают индивидуальный план, корпоративные, профессиональные и управленческие компетенции каждого члена команды. По каждому показателю сотрудник получает оценку. Затем выводится средняя величина от общей суммы по всем показателям. Эта средняя цифра занимает свое место на общей шкале измерений всех сотрудников.

Величина средней оценки влияет на карьерный рост и материальную мотивацию. Для «отстающих» сотрудников разрабатывается индивидуальный план развития (как профессионального, так и личностного роста) на 3-6 месяцев.

Николай Смирнов

Коммерческий директор, бизнес-тренер и сертифицированный коуч Тренингового агентства «Мастер-Класс»

Компании, у которых нет возможности содержать штатного бизнес-тренера, часто пользуются услугами сторонних центров. Порой HR-ам сложно выбрать нужную программу обучения, и в итоге они оплачивают курсы и тренинги, которые не приносят пользу компании.

Чтобы не выбрасывать деньги на ветер, сделайте следующее:
1. Проведите оценку персонала и сформулируйте требования к итогам обучения.

2. Продумайте системный подход: разовое обучение не повлияет на результат сотрудника. Составьте план дополнительных мероприятий (групповые занятия в коллективе, например).

3. Уточните, чему сможет научиться работник. Универсального тренинга для всех сотрудников не существует.

Чтобы выбрать нужный формат обучения, нужно понимать, какую пользу принесет работникам тот или иной продукт и кому он не подходит.

Описание продукта
Серия тренингов или семинаров в рамках одной программы

Для чего нужен
Для глубокого изменения или освоения дополнительной профессии

Противопоказания
Сотрудники отлично справляются с поставленными задачами и выдают приемлемые результаты

Бизнес-семинар

Описание продукта
Основной уклон в бизнес-модели

Для кого нужен
Для сознательных и ответственных сотрудников, которые готовы самостоятельно интегрировать полученные знания в работу

Противопоказания
Линейный персонал

Тренинг

Описание продукта
Основной уклон в тренировку или осознание

Для чего нужен
Для выработки полезных навыков и умений

Противопоказания

Бизнес-симуляция/игра

Описание продукта
Обучение с уклоном в игровой процесс

Для чего нужен
Для глубокого осознания своих возможностей

Противопоказания
Участие новичков в тренинге для людей, уже прошедших какое-либо обучение

Елена Воробьёва, Директор по персоналу компании «Адамас»

В нашей компании основные «ученики» - персонал розничной сети, самая многочисленная категория сотрудников.

Занятия ведут специалисты отдела обучения, который входит в состав департамента персонала. В штате 20 опытных тренеров (включая региональных), которые погружены во все процессы, знают наши стратегические цели, специфику ювелирного рынка. Внешних коучеров мы приглашаем на точечные мастер-классы для топов.

В компании два формата обучения: обязательное (очное, дистанционное и заочное) и коррекционное (очное).

1 Обязательное обучение

Очное обучение проводят штатные тренеры. Они знакомят линейный персонал розницы с продуктами, проводят для них тренинги по технологии продаж. Один из них - входной тренинг «Золотые стандарты».

На занятиях продавцы получают:

• знания в области геммологии, металлов и сплавов,
• навыки работы на кассовом терминале,
• навыки работы с программой лояльности клиентов,
• знания о текущих акциях в сети, дополнительных клиентских сервисах,
• навыки технологии продаж (возражения, аргументация и прочее),
• знания базового ассортимента компании.

По итогам обучения сотрудники проходят аттестацию.

Для заочного обучения мы разработали «Навигатор инструментов работы с сотрудниками». Управляющие видят пробелы в знаниях подчиненных и могут сами назначить им курсы для исправления ошибок в работе.