Тест умеете ли вы отдавать распоряжения. Методы руководства
Для многих начинающих руководителей передача полномочий своим подчиненным становится серьезным испытанием. Причиной этого является привычка менеджеров самостоятельно выполнять работу и уверенность в том, что лучше них самих с поставленной задачей никто из сотрудников не справится. Как научиться правильно делегировать задачи и выбирать исполнителей? Каким образом следует вести себя в кризисных ситуациях? Как проверить себя - правильно ли вы даете поручения? Об этом вы узнаете в нашей сегодняшней статье.
Невозможно все сделать самостоятельно
Начинающим руководителям необходимо принять этот факт. Ведь успех отдела или организации напрямую зависит от личного вклада в общее дело каждого из работников. Позволяйте людям самим выбирать пути решения поставленной перед ними задачи. Не поддавайтесь желанию вмешаться и завершить то, что начал ваш сотрудник. Возможно, задание будет выполнено не так быстро, как хотелось бы, и вам придется подождать лишний час, пока ваш подчиненный его закончит. Но вы с лихвой возместите этот час в будущем, когда люди, получив необходимый опыт, смогут эффективно справляться с подобными задачами самостоятельно.
В самом начале своего руководства постарайтесь узнать больше о своих подчиненных. Попросите их ответить на вопрос о том, какого рода работа приносит им наибольшее удовлетворение. Предложите каждому из них составить список пожеланий относительно функциональных обязанностей, которые им было бы интересно выполнять. Выявите их таланты, способности и интересы. Зная это, вам не придется в дальнейшем гадать, кому дать то или иное поручение. Вы сможете эффективно использовать эту информацию для решения различных задач, отдавая распоряжения наиболее мотивированным сотрудникам. Развивайте своих подчиненных, поручая им с каждым разом все более сложные и ответственные задания. Так вы постепенно уменьшите интенсивность контроля, упростите сам процесс объяснений и делегирования.
Умение давать указания
От того, насколько вы как руководитель овладеете умением давать указания, зависит то, насколько быстро и качественно сотрудники будут выполнять поставленные пред ними задачи. Начинающие менеджеры в процессе делегирования часто совершают ошибки, рассмотрим пять самых распространенных из них.
1. Распоряжения даются «на ходу». Чтобы ваши указания были услышаны и поняты, не следует говорить о них второпях, сразу же уходя. В такой ситуации ваши сотрудники остаются сбитыми с толку, не уверенными в том, с чего нужно начать и как следует работать над поставленной задачей. Вы должны помнить, что большинству из них необходимо дополнительное время на осмысление и понимание вашего указания. Если людям не предоставляется возможность обдумать распоряжение руководителя и задать уточняющие вопросы, - вероятность ошибок и промедлений в работе возрастает во много раз. Кроме того, в такой ситуации, сотрудники могут почувствовать пренебрежительное отношение к себе и низкую степень важности поставленной задачи, что также не прибавит им энтузиазма.
2. Импровизация. Если у вас нет четкого понимания, что именно должен сделать сотрудник - не пытайтесь давать указания, одновременно перебирая вслух различные варианты предполагаемых решений. Определите заранее все возможные сложности, четко обозначьте цель и методы выполнения задачи. Все должно быть предельно ясно и понятно. Иначе подчиненные будут гадать, что именно вы имели ввиду. Недопонимание всегда влечет за собой проблемы при выполнении указаний.
3. Многократное повторение. Руководителю не следует повторять свое распоряжение по многу раз. Вы можете думать, что всего лишь акцентируете внимание сотрудников на основных моментах, в то время как у них возникнет ощущение, что с ними общаются как с малыми детьми, неспособными понять очевидное положение вещей. Озвучьте распоряжение один раз и затем попросите сотрудников проговорить его снова, вместе с вами, или рассказать, как именно они будут выполнять его, чтобы убедиться в том, что вы правильно поняли друг друга. Помните, что распоряжения, отдаваемые снисходительным тоном, могут настроить против вас весь персонал. В этом случае люди потратят больше энергии на недовольство вашей манерой общения, чем на восприятие сути ваших слов. Отдавайте распоряжения с убеждением, что ваши подчиненные умны, способны и прекрасно могут вас понять.
4. Отсутствие диалога. Опытные руководители знают, что есть категория людей, которым сложно признать, что они чего-то не поняли. Вместо того, чтобы сознаться в этом, они молча кивают головой, активно демонстрируя, будто бы им все ясно. Не оставляйте без внимания такие моменты. Отведите достаточно времени на диалог с сотрудником, чтобы убедиться, что он правильно понял ваше указание, задайте ему уточняющие вопросы, дайте необходимые советы, оцените по ходу беседы его способность успешно выполнить поручение.
5. Нечетко обозначенные сроки. В редких случаях руководитель, давая поручение, может позволить себе сказать сотруднику: «Выполните это, когда вам будет удобно». Как правило для каждого задания есть свои сроки. Определите для сотрудника конкретную дату завершения работы.
Учитывайте, что в условиях повседневной загруженности, формулировка типа: «Это поручение должно быть выполнено в течение двух месяцев, начиная с сегодняшнего дня», - воспринимается людьми как задача, отдаленная во времени, решение которой, соответственно, можно отложить. Правильнее будет определить конкретные даты, когда сотруднику необходимо начать и закончить работу. Вы можете сказать: «Эта работа должна быть выполнена к 1 ноября. Сегодня 5 сентября. Представьте мне, пожалуйста, график, в котором будут указаны даты начала исследований, составления отчетов, а также окончательный план работ». Контролируйте промежуточные результаты и общий ход действий подчиненных.
Воспринимайте процесс делегирования как возможность установить более близкий контакт со своими сотрудниками. Беседуйте с ними о степени важности поставленных задач, о способах их выполнения и планируемых действиях. Конечно, это требует дополнительного времени, но все ваши усилия окупятся в дальнейшем во много крат.
Тщательно выбирайте исполнителей
Один из важных аспектов эффективного руководства - выбор подходящего исполнителя. Начинающие руководители часто бывают уверены, что поручаемая задача настолько легка, что с ней может справиться любой. Тогда для ее реализации назначаются совершенно случайные люди. Но у каждого сотрудника есть свои сильные и слабые стороны в работе. И важно уметь выбрать лучшего исполнителя для каждого конкретного поручения.
Существует два подхода в выборе - пассивный и активный. Используя пассивный подход - вы делегируете поручение сотруднику, имеющему необходимые знания, навыки и аналогичный опыт в прошлом. Активный подход подразумевает под собой выбор для выполнения задачи человека, наиболее мотивированного, независимо от его предыдущего опыта, навыков и знаний. В этом случае для выполнения поручения может потребоваться больше времени, более частый контроль действий исполнителя и дополнительные консультации со стороны руководителя.
Если речь идет о сложной и ответственной задаче, лучше делегировать ее «думающему» подчиненному, то есть человеку, способному воспринимать задание комплексно, понимать смысл его выполнения и то, как оно отразится в дальнейшем на остальных процессах компании. Такой сотрудник всегда сможет принять правильное, а в случае необходимости - альтернативное решение и получить необходимый результат.
Делегировав задачу, расспросите подчиненного о том, как он планирует ее выполнять, выслушайте внимательно его предложения относительно оптимальных решений, приветствуйте инициативу и поощряйте предложение разумных альтернативных вариантов.
Управление в условиях кризисных ситуаций
Начинающее руководители частенько не решаются отдавать распоряжения своим подчиненным из-за опасения, что их поручение не будет выполнено. Но это факт, с которым необходимо смириться - некоторые поручения действительно не выполняются. Причиной этому могут быть ошибки, возникшие из-за недопонимания между менеджером и подчиненным, упущение важных деталей в работе или нехватка ресурсов. Всё это делает невозможным выполнение задачи в должном виде и в установленный срок.
В такой ситуации некоторые руководители начинают сами исправить все недоработки подчиненных. Но это вовсе не повод делать все самостоятельно. Прежде всего, необходимо разобраться из-за чего именно произошел срыв в работе - было ли это небрежное объяснение задачи или плохая координация. А может быть у подчиненных оказалось недостаточно необходимых навыков, знаний или полномочий для успешного ее выполнения.
То, как руководитель будет справляться с возникающими сложностями, во многом определит отношение сотрудников к его дальнейшим распоряжениям. Если вы проявите раздражение - ваши подчиненные не решатся применить новые, альтернативные подходы к решению задачи и не станут рисковать, чтобы улучшить имеющиеся результаты. Они начнут скрывать от вас негативные факты и делать вид, что все и так в порядке. А это может еще больше усложнить ситуацию. Ведь всегда лучше знать о проблемах заранее, когда еще можно предпринять корректирующие действия.
Если же вы будете реагировать разумно, сдержанно и спокойно, то сможете убедить сотрудников, что их просчеты и ошибки не могут подорвать ваших взаимоотношений и что с вами без опаски можно делиться даже самыми серьезными проблемами. Приведенные ниже правила помогут вам эффективно действовать в кризисных ситуациях:
- Концентрируйтесь на поиске решений. Воздержитесь от обвинений в чей-либо адрес, - зацикливание на проблеме еще больше усугубит ее. Соберите все факты и убедитесь, что вы понимаете причины произошедшего. Даже если вы знаете, что ваш сотрудник не справился с поставленной задачей - не выражайте слишком гневно свое разочарование и не выносите поспешных суждений. Сосредоточьтесь на вопросе о том, как выйти из положения, побуждая подчиненного к совместному обсуждению и поиску возможных решений.
- Сохраняйте самообладание. Некоторые руководители могут воспринимать неудачи слишком болезненно. Фразы типа: «Почему я не сделал это сам?» или «Я знал, что вам нельзя доверять!» будут означать то, что вы проигрываете. Не поддавайтесь приступам гнева и самобичевания - это только усложнит положение дел. Даже если ваша попытка делегирования не удалась - постарайтесь исправить ситуацию.
- Анализируйте. Дайте себе несколько дней, чтобы успокоиться и привести свои мысли в порядок после случившейся неудачи. Затем проанализируйте ее. Постарайтесь вынести полезный урок из ошибок, сделанных вами при делегировании поручения и упущений сотрудников, совершенных в процессе его выполнения. Делайте это объективно и беспристрастно, тщательно собирая все факты, необходимые для выяснения причин неудачи. Обсуждайте их вместе с подчиненными, спокойно объяснив, что основной вашей целью является анализ проблемы и извлечение необходимого опыта. Не расстраивайтесь, если что-то пошло не так. Главное — сделайте хотя бы несколько конкретных шагов для улучшения ситуации.
Приведенный ниже тест поможет определить, насколько развито у вас умение делегировать поручения, а также сделать нужные выводы и наметить конкретные действия для улучшения ситуации.
Тест «Правильно ли вы делегируете поручения?»
Дайте ответы на каждый из вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом он находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Желаем удачи!
- Имеете ли вы четкое представление о том, что именно вы хотите делегировать? Какой должен получиться результат? (да/нет)
- Ставите ли вы цель конкретно: что именно должен сделать подчиненный, и какого результата достичь? Понятна ли эта цель подчиненному? Понимает ли он ее точно так же, как и вы? (да/нет)
- Измерима ли цель (задача)? Сможете ли вы измерить достижение цели? Сможете ли вы измерять прогресс движения к цели в процессе? Сможет ли сотрудник сам измерить эти результаты и прогресс? (да/нет)
- Выполнима ли этим сотрудником задача в данные сроки? Учтены ли все факторы, влияющие на ее выполнимость? Получено ли согласие от сотрудника на выполнение задачи? (да/нет)
- Понятно ли сотруднику, как эта задача вписывается в систему планов и целей компании? Как она взаимосвязана с другими задачами и для чего выполняется? (да/нет)
- Поставлены ли четко сроки выполнения задачи? Сроки отчетности/контроля? (да/нет)
- Мотивирован ли сотрудник к выполнению задачи? Важна ли для него эта задача? (да/нет)
- Получены ли сотрудником все ресурсы, требуемые для выполнения задачи? Созданы ли необходимые условия работы? (да/нет)
- Понимает ли сотрудник, кто еще задействован в выполнении этой задачи (кто обеспечивает «сырьем», кто контролирует, кто может помочь и т. п.)? Если делегировано группе/команде, есть ли один ответственный? Владеет ли исполнитель/исполнители необходимыми для выполнения знаниями, умениями, навыками, способностями и полномочиями? (да/нет)
- Понимает ли сотрудник общую «большую картину» работы компании, а не только свою часть работы? (да/нет)
- Контролирует ли кто-то (включая самого исполнителя) выполнение задания и достижение результата? (да/нет)
- Делегируете ли вы (хотя бы частично) при поручении задач соответствующую положительную и негативную ответственность за результаты? (да/нет)
- Выполняются ли поставленные задачи? Довольны ли вы тем, как они выполняются? (да/нет)
За каждый ответ «да» начислите себе один балл.
- Если вы набрали 1-7 баллов — ничего страшного, это средняя норма.
- 8-9 баллов — немножко выше нормы. Однако чтение данной статьи будет вам полезно.
- 10-11 баллов — намного выше нормы, поздравляем! Ищите возможности для дальнейшего улучшения ситуации!
- 12 баллов — посмотрите еще раз на то, чего вам не хватает, чтобы в следующий раз выйти с «сухим счетом».
- Если вы набрали 13 баллов — вам (впрочем, как и вашим подчиненным) можно только позавидовать!
А теперь, сделайте выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над ним будет именно осознание:
- По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да».
- Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели.
- Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.
- Определите требуемые ресурсы и их источники.
- Исходя из пунктов 1-4, проанализируйте достижимость запланированной цели. При необходимости скорректируйте пункты 1-4.
Выполняйте, верьте в себя и гордитесь своими успехами!
Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ
6.1. Физический потенциал (оценивается в баллах от 0 до 5) 6.2. Эмоционально-волевой потенциал (оценивается в баллах от 0 до 5)
2.3. Тест «Можете ли вы быть руководителем?»
Умение руководить очень важно как для бизнеса, так и для менеджмента. Это искусство состоит из двух составляющих – способности увидеть, что нужно сделать, и способности сообщить об этом остальным.
Этот тест поможет вам оценить наличие у вас таланта руководителя.
Подберите наиболее подходящий ответ :
1. Основной принцип в распределении обязанностей – это:
A. Передать другим по возможности большую часть обязанностей.
Б. Убедиться, что вам известны все детали.
B. Утверждать все принятые решения.
Г. Делать все самому.
2. Ваш подчиненный (сотрудник, родственник) обдумал проблему, но не смог ее решить. Вы:
A. Подскажете ему решение.
Б. Поможете ему найти решение самостоятельно.
B. Предложите несколько решений на выбор.
3. Нужно хвалить сделанную работу:
A. Только если она этого заслуживает.
Б. Никогда, чтобы люди не зазнавались.
B. Часто, даже незаслуженно, чтобы поощрить людей.
4. Если вы ошиблись и ваш подчиненный это знает, вы:
А. Открыто признаете ошибку.
Б. Обвините кого-то другого.
В. Воспользуетесь случаем преподать другим урок.
5. Ответьте «да» или «нет».
A. Я часто составляю списки дел для себя и других.
Б. Я обычно делаю какую-то работу сам, прежде чем дать такое же задание другому.
B. Я считаю, что хороший начальник должен постоянно следить за своими подчиненными.
Г. Я считаю, что люди на руководящих должностях должны вести себя так же, как их подчиненные, чтобы возникло чувство коллективизма.
6. В течение 7 сек ответьте, какой из четырех прямоугольников (рис. 1) разделен на большее количество частей.
Рис. 1
2.4. Тест «Ваши деловые качества»
Ответьте «да» или «нет».
1. Вы склонны детально беседовать со своими коллегами по работе больше, чем со своими друзьями.
2. Вы очень пунктуальны.
3. Вы предпочитаете отдыхать в субботу после полудня, а не в воскресенье.
4. Вы лучше себя чувствуете, когда работаете, чем когда бездельничаете.
5. Вы тщательно планируете свое времяпрепровождение.
6. Вы раздражаетесь, когда ваши друзья заставляют вас ждать.
7. Ваши друзья считают, что с вами легко ладить.
8. Работая, вы часто забываете о близких.
9. Вы находите время для работы даже в самых трудных условиях.
10. Вы всегда до мельчайших подробностей планируете свои действия.
11. Вам нравится болтать в перерывах между совещаниями.
12. Ваши друзья занимаются примерно таким же делом, как и вы.
13. Вы стараетесь работать, даже когда бываете нездоровы.
14. Все, что вы читаете, относится к сфере вашей трудовой деятельности.
15. Вы остаетесь на работе позднее, чем ваши коллеги.
16. Просыпаясь ночью, вы думаете о работе.
17. Вы мечтаете о том, чтобы на работе не было неурядиц.
18. В играх вы такой же азартный, как и на работе.
19. Отдых вам быстро надоедает.
20. В дни отдыха вы часто готовитесь к трудовой неделе.
2.5. Тест «Ваша коммуникабельность»
Выберите наиболее приемлемый для вас вариант ответа.
1. Находясь в купе или салоне самолета, вы предпочитаете:
а) обычно молчать, не вступая в контакты с соседями;
б) контактировать по необходимости, но без охоты;
в) инициативно вступать в контакты без всяких затруднений;
г) делиться с незнакомыми своими сокровенными мыслями.
2. Вы поддерживаете отношения с друзьями, родственниками, предпочитая:
а) редкие визиты (3–4 раза в год);
б) более частые визиты (5-10 раз в год);
в) регулярные взаимные посещения (чаще одного раза в месяц);
г) еженедельные и более частые визиты.
3. Сколько поздравительных открыток вы получаете в год?
г) 16–20 и более.
4. Если вы уже закончили школу (вуз), то судьба скольких ваших товарищей по учебе известна вам подробно?
г) 16–20 и более.
5. В среднем у вас уходит на телефонный разговор:
а) 1–3 мин;
б) 4–5 мин;
в) 6-10 мин;
г) от 15 мин и более.
6. Читая (или прочитав) новую книгу, вы обычно:
а) обдумываете прочитанное;
б) отвечаете на вопросы о прочитанном, но неохотно;
в) охотно отвечаете на вопросы о прочитанном;
г) по своей инициативе делитесь впечатлениями.
7. Во время киносеанса, спектакля, концерта вы обычно:
а) не любите, чтобы при вас кто-то выражал свои впечатления;
б) терпимо относитесь к этому, вам это бывает интересно;
в) иногда перебрасываетесь репликами со знакомыми;
г) не можете все время сидеть молча, стараетесь выражать свое мнение почаще.
8. Встречаясь на улице со знакомыми, вы:
а) если нет срочных дел к ним, киваете и проходите мимо;
б) отвечаете на приветствие и обмениваетесь краткими репликами;
в) не замечаете, кто поздоровался первым, охотно узнаете о новостях;
г) первым останавливаетесь, здороваясь, расспрашиваете, рассказываете о себе.
9. Возвращаясь домой после работы (учебы), вы предпочитаете:
а) молчать;
б) кратко отвечать на вопросы;
в) расспрашивать своих домашних о новостях, но без охоты, формально;
г) заинтересованно расспрашивать и рассказывать о себе.
10. Находясь в чужом городе (незнакомом районе) и разыскивая нужное вам учреждение, адрес которого вы не знаете (известно только, что оно должно быть где-то недалеко от остановки автобуса, на которой вы вышли), вы обычно предпочитаете:
а) обойти близлежащие улицы, самостоятельно разыскивая нужное вам учреждение;
б) определить среди прохожих («на глаз») местного жителя, задать ему вопрос, а в случае неудовлетворительного ответа продолжать самостоятельный поиск;
в) останавливать прохожих просьбой о помощи, но испытываете при этом чувство неловкости;
г) прибегать к помощи прохожих, не испытывая смущения.
11. Во время прогулки по городу, парку, за городом вы предпочитаете:
а) одиночество;
б) общество одного человека;
в) общество нескольких друзей или близких;
г) множество людей (коллективные вылазки, культпоходы и пр.).
12. Заметив на знакомом (близком, родственнике) обновку, вы:
а) оцениваете ее молча;
б) высказываете мнение, если спрашивают;
в) по своей инициативе высказываете мнение;
г) расспрашиваете о цене, о том, где обновка приобретена, комментируете свои впечатления.
13. При чтении художественной литературы вы обычно:
а) предпочитаете короткое стихотворение, новеллу;
б) цикл стихов, сборник новелл;
в) не обращаете внимания на жанр – лишь бы было интересно;
г) читаете обстоятельные романы и поэмы, которые заслужили авторитет критики, значительны по теме и пр.
14. Попав случайно в незнакомую компанию, вы:
а) чувствуете себя чрезвычайно стесненно, хотите уйти;
б) контактируете, но без особого желания;
в) рады новым знакомствам;
г) чрезвычайно рады новым людям, стараетесь узнать о них подробно и показать себя с лучшей стороны.
15. Если вы пишете стихи, рассказы, дневники и пр., то вы обычно:
а) не делитесь написанным ни с кем;
б) иногда делитесь частью написанного с тем, кому особо доверяете;
в) охотно читаете написанное, если вас об этом просят;
г) по своей инициативе читаете написанное, так как вам интересно мнение других. Отрицательное мнение или чересчур сдержанная похвала вас в определенной мере огорчает.
16. Когда вас в гостях угощают неким новым блюдом, понравившимся вам, вы обычно:
а) едите с удовольствием, но не высказываете своего мнения;
б) можете одобрить, если поинтересуются вашим мнением;
в) по своей инициативе хвалите блюдо;
г) не только хвалите, но и расспрашиваете о рецепте, просите своих домашних приготовить это блюдо и пр.
17. Выберите лучший тип заголовка (не произведение, а его тип!):
б) Ссора соседей;
в) Глупая ссора соседей;
г) Повесть о том, как поссорился Иван Иванович с Иваном Никифоровичем.
18. Если вы замечаете, что кто-то из ваших хороших знакомых чересчур словоохотлив, то вы:
а) можете намекнуть ему на это, так как этот недостаток вас серьезно раздражает;
б) не особенно реагируете на словоохотливость других;
Диспетчер - это работник, осуществляющий оперативное управление перевозками, регулирующий ход производственного процесса и координирующий взаимодействие всех его звеньев с помощью средств контроля, управления и связи. В АТО диспетчер (оператор диспетчерской) является основным сотрудником, непосредственно...(Автомобильные перевозки)
Состав заведующих кафедрами по стажу руководства, наличию ученой степени и ученого звания, характеру деятельности кафедр
Общий трудовой стаж заведующих кафедрами составил 26,3 года, при этом 68,8% опрошенных руководителей кафедр имеют стаж более 25 лет, что свидетельствует об их значительном опыте трудовой деятельности (табл. 3.10). Таблица 3.10 Состав заведующих кафедрами по общему трудовому стажу Состав заведующих...Стили руководства и профилактика конфликтов
Управление кафедрой представляет сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми формулами. Заведующий кафедрой должен сочетать понимание общих принципов менеджмента и значимости многочисленных конкретных практических ситуаций, которые отличаются одна от другой. В этом заключается...(Заведующие кафедрами университетов России: ступени роста)
ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА
? Сущность организационно-распорядительных методов руководства ? Правила организаторской работы ? Организационно-функциональная структура управления организацией и ее влияние на поведение личности Главное не наказать, а заставить действовать. (из книги А.П. Егоршина «Управление ...(Организационное поведение)
СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫХ МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА
Организовывать - значит объединять людей для совместной работы. Слово «организация» имеет двоякий смысл: во-первых, как функция руководителя организовывать людей; во-вторых, как система, объединяющая людей и ресурсы. Организация как функция руководства складывается из ряда составляющих...(Организационное поведение)
ТЕСТ «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ РАБОТАТЬ В КОЛЛЕКТИВЕ»
Можете ли вы достичь больших результатов, работая коллективно? Нуждаетесь ли вы в обстановке общего вдохновения? Или же вы типичный боец-одиночка? 1. Коллеги приглашают вас вместе пообедать. Вы же в это время придерживаетесь диеты. Как вы поступите? а) я прерву свою диету; б) я откажусь; в) я...ТЕСТ «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЛИЯТЬ НА ДРУГИХ?»
Ответьте «да» или «нет». 1. Способны ли вы представить себя в роли актера или политического деятеля? 2. Раздражают ли вас люди, которые одеваются и ведут себя экстравагантно? 3. Способны ли вы разговаривать с другим человеком о своих интимных переживаниях? 4. Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете...(Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации))
Тест "Умеете ли вы отдавать распоряжения?"
Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.
Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую использование (И) вами этой рекомендации.
|
1. Распоряжение должно быть объективно необходимым. | ||
|
2. Не следует отдавать распоряжение, если нет полной уверенности, что оно реально и его можно выполнить. | ||
|
3. Перед тем как давать распоряжение, руководителю нужно поговорить с подчиненным, выяснить его отношение к работе. | ||
|
4. Руководитель обязан обеспечить подчиненному условия для успешной реализации своего распоряжения. | ||
|
5. Давая поручение, необходимо учитывать индивидуальные особенности работника (квалификация, пол, возраст и др.). | ||
|
6. Руководитель своим распоряжением должен поощрять и развивать самостоятельность подчиненного, его инициативу. | ||
|
7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. | ||
|
8. Распоряжение следует отдавать доброжелательно, но твердым и уверенным тоном. | ||
|
9. Руководитель должен помнить о культуре своего поведения и чувстве личного достоинства подчиненного. | ||
|
10. Руководителю необходимо больше учить подчиненных, чем приказывать, находить время для обучения подчиненных. | ||
|
11. Необходимо заинтересовать подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. | ||
|
12. Для успешного выполнения распоряжения нужно создать обстановку состязательности, вызвать желание подчиненного отличиться, проявить свои способности. | ||
|
13. Нужно подчеркнуть особую роль исполнителя, показать, как высоко руководитель ценит его работу. | ||
|
14. Не следует давать исполнителю одновременно несколько поручений. | ||
|
15. Руководитель должен убедиться, что подчиненный понял свои задачи. | ||
|
16. Подчиненный должен знать точный срок завершения работы и форму ее представления. | ||
|
17. Руководитель, не колеблясь, обязан требовать от подчиненного выполнения порученной работы. | ||
|
18. Руководитель может помочь подчиненному в выполнении задания, но не должен выполнять его вместо него. | ||
|
19. Не следует допускать несанкционированных поручений подчиненному, минуя его непосредственного руководителя. | ||
|
20. Возложение ответственности за выполнение поручения на подчиненного не снимает ее с руководителя. | ||
|
Итоговая сумма баллов: |
Делегирование полномочий является одним из важнейших средств расширения управленческих возможностей руководителя, ответственного за эффективную мотивацию, и повышения качества управления. При расширении объема управленческих обязанностей руководителя оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы, и в то же время позволяет работнику удовлетворить потребности в самоуважении и самовыражении, необходимые для эффективного функционирования мотивационного механизма.
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:
1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?
2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
4. Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
5. Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
6. Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности?
7. Бывает ли завален ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
8. Занимаетесь ли вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
10. Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?
11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
12. Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?
13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?
16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?
Подсчитайте, сколько раз вы ответили утвердительно.
От 0 до 3 раз. Вы отлично делегируете полномочия.
От 4 до 7 раз. У вас есть резервы для улучшения и делегирования полномочий.
8 и более раз. Похоже, что делегирование составляет для вас серьезную проблему. Ее решению вы должны уделить первостепенное внимание.
Тест «Привлекательность группы» (18, с. 94)
Данный тест показывает, насколько важен для сотрудников комфортный психологический климат в коллективе, на создание которого направлены социально-психологические методы мотивации.
Отметьте после каждого вопроса тот ответ, который соответствует вашему отношению к своей группе.
1. Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу:
а) чувствую себя членом коллектива, частью команды;
б) участвую в большинстве видов деятельности;
в) участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;
г) не чувствую, что являюсь членом коллектива;
д) работаю отдельно от других членов группы;
2. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения материальных условий):
а) да, очень бы хотел перейти;
б) скорее перешел бы, чем остался;
в) не вижу разницы;
г) скорее всего остался бы;
д) ни в коем случае;
е) не знаю, затрудняюсь ответить.
3. Каковы отношения между сотрудниками в вашей группе:
3.1. В течение обычного рабочего общения:
3.2. В ответственных условиях:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
3.3. Вне работы, на отдыхе:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
4. Каковы взаимоотношения сотрудников с руководителем:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
5. Каково отношение к делу в коллективе:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
Ключ к тесту
| № вопроса | Вариант ответа | |||||
| а | б | в | г | д | е | |
| 3.1 | - | - | ||||
| 3.2 | - | - | ||||
| 3.3 | - | - | ||||
| - | - | |||||
| - | - |
Наилучшая сумма - 25 баллов, показывает, что мнение сотрудника о своем коллективе высокое, и, с его точки зрения, психологический климат в коллективе хороший.
Наихудшая сумма - 7 баллов, свидетельствует о плохом социально-психогическом климате в коллективе, есть над чем подумать.
Тест «Умеете ли вы отдавать распоряжения?» (18, с. 100)
Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.
Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую использование (И) вами этой рекомендации.
| Рекомендации | В | И |
| 1. Распоряжение должно быть объективно необходимым. | ||
| 2 Не следует отдавать распоряжение, если нет полной уверенности, что оно реально и его можно выполнить. | ||
| 1 Перед тем как давать распоряжение, руководителю нужно поговорить с подчиненным, выяснить его отношение к работе. | ||
| 4. Руководитель обязан обеспечить подчиненному условия для успешной реализации своего распоряжения. | ||
| Рекомендации | В | И |
| 5. Давая поручение, необходимо учитывать индивидуальные особенности работника (квалификация, пол, возраст и др.). | ||
| 6. Руководитель своим распоряжением должен поощрять и развивать самостоятельность подчиненного, его инициативу. | ||
| 7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. | ||
| 8. Распоряжение следует отдавать доброжелательно, но твердым и уверенным тоном. | ||
| 9. Руководитель должен помнить о культуре своего поведения и чувстве личного достоинства подчиненного. | ||
| 10. Руководителю необходимо больше учить подчиненных, чем приказывать, находить время для обучения подчиненных. | ||
| 11. Необходимо заинтересовать подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. | ||
| 12. Для успешного выполнения распоряжения нужно создать обстановку состязательности, вызвать желание подчиненного отличиться, проявить свои способности. | ||
| 13. Нужно подчеркнуть особую роль исполнителя, показать, как высоко руководитель ценит его работу. | ||
| 14. Не следует давать исполнителю одновременно несколько поручений. | ||
| 15. Руководитель должен убедиться, что подчиненный понял свои задачи. | ||
| 16. Подчиненный должен знать точный срок завершения работы и форму ее представления. | ||
| 17. Руководитель, не колеблясь, обязан требовать от подчиненного выполнения порученной работы. | ||
| 18. Руководитель может помочь подчиненному в выполнении задания, но не должен выполнять его вместо него. | ||
| 19. Не следует допускать несанкционированных поручений подчиненному, минуя его непосредственного руководителя. | ||
| 20. Возложение ответственности за выполнение поручения на подчиненного не снимает ее с руководителя. | ||
| Итоговая сумма баллов: |
Ключ к тесту
Итоговая оценка:
До 60 баллов - ваши распоряжения мало эффективны;
От 61 до 85 баллов - эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;
От 86 до 92 баллов - вы отдаете правильные распоряжения;
От 93 до 100 баллов - ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.
Заключение
Прочитав данную книгу, являющуюся, по мнению ее автора, пособием, позволяющим руководителям и менеджерам выстраивать в организации или корректировать уже проводимую ими мотивационную политику на основе передовых методов управления персоналом, читателю следует сконцентрироваться для усвоения основных аспектов, изложенных выше. Для этого автор считает необходимым подытожить все написанное в следующих основных выводах:
1. Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.
2. Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.
3. Предложенные методы формирования мотивационного механизма включают в себя:
а) экономический потенциал предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и организационно-управленческая функции);
б) мотивационные ресурсы управления, такие, как научная организация труда, принципы социального партнерства, эффективная социальная политика предприятия;
в) субъекты управления персоналом (линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, а также посредники - профсоюзы или совет акционеров).
Практическая ценность данных методов заключается в том, что руководство предприятия любой формы собственности может выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и, добавив специфические особенности, присущие только его сфере деятельности, применить их для увеличения производительности труда работников за счет повышения мотивационной эффективности работников.
4. Проведенный анализ существующих методов управления персоналом и их применение на предприятиях различных форм собственности привело автора к следующим заключениям:
а) на предприятиях всех форм собственности и организационно-правовых форм необходимо базироваться на комплексно-целевом подходе к управлению в любой сфере деятельности;
б) на предприятиях государственного сектора экономики с учетом недостаточного финансирования руководители предприятий должны более активно использовать методы морального поощрения работников, имевшие широкое распространение в советское время, удовлетворять потребности в безопасности и социальной защищенности работников, такие, как гарантии занятости, пенсионного обеспечения, гарантии социального характера (оплата временной нетрудоспособности, предоставление положенного законом оплачиваемого отпуска). При этом им следует разъяснять, что на большинстве предприятий малого и среднего бизнеса, несмотря на большее материальное стимулирование, никто не гарантирует стабильности. Такая разъяснительная работа будет способствовать снижению текучести кадров. Кроме этого, следует проводить мероприятия, направленные на создание корпоративного духа путем удовлетворения социальных потребностей работников и потребностей в причастности к своему предприятию; в) на негосударственных предприятиях в первую очередь основным методом управления персоналом выступает материальное стимулирование, проявляющееся как в высокой заработной плате, так и в дополнительных льготах и стимулах (неденежных, нематериальных), подчеркивающих выгоды труда в данной фирме. Однако необходимо также удовлетворять и другие потребности работников в безопасности и защищенности, описанные выше. Руководители частных предприятий стараются избегать удовлетворения этих потребностей из-за высоких ставок Единого социального налога, снижающего мотивационную эффективность (так как приходится увеличивать себестоимость продукции и соответственно цены, что приводит к проигрышу в конкурентной борьбе и снижению нормы прибыли, получаемой фирмой). Но такая политика фирм рано или поздно приведет к уходу работников старшего возраста (от 45 лет) в те частные фирмы или государственные структуры, где удовлетворяются подобные гарантии. Руководство негосударственных фирм также должно проводить мероприятия, направленные на создание нормального социально-психологического климата в коллективе, повышать квалификацию и профессиональный уровень своих сотрудников, предоставляя им затем возможности для карьерного роста, поощрять творческую инициативу и самостоятельность, создавая возможности самореализации и самосовершенствования, что в первую очередь отразится на результатах труда.
5. Проанализировав и сравнив методы управления персоналом, применимые в США, Японии, Германии, и продолжающиеся в течение периода перехода к рынку попытки российских ученых и руководителей найти пути эффективного управления мотивацией персонала, автор считает, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Однако при этом не следует сбрасывать со счетов то лучшее, что было разработано в советской модели стимулирвания труда, направленной на социальную защищенность работников (это особенно важно в условиях перехода к рынку, так как Россия стремится стать страной с социально ориентированной рыночной экономикой). Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего созданию положительного социально-психологического климата в коллективе.
6. Исследования мотивации труда, проведенные на предприятиях различных форм собственности и сфер деятельности, позволяют автору предложить новую систему диагностики мотивации труда работников, базирующуюся на комплексно-целевом подходе. В ней анализируются основные потребности, а также факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работников на базе содержательных теорий мотивации и возможности выбора того или иного типа поведения в трудовой деятельности в зависимости от условий труда на каждом конкретном предприятии с учетом теоретических положений процессуальных теорий мотивации. Естественно, что в чистом виде ни одна из этих теорий не может быть применена в сегодняшних условиях России без учета менталитета и традиций российского народа. Проведенный автором анализ позволил получить четкую картину распределения ценностей, интересов и потребностей работников в коллективе и представить руководителям предприятий рекомендации по устранению негативных последствий, мешающих эффективной деятельности работников. На основании проведенных исследований наиболее эффективными для получения четкой картины мотивации труда являются методы, опирающиеся на изучение потребностей ра ботников, а также выявление особенностей поведения работников (их ожиданий). Последние необходимо изучать на предприятиях для создания действенных методов дифференцированного экономического стимулирования, являющегося материальной основой мотивации труда.
7. Для создания положительного социально-психологического климата в любом коллективе, по мнению автора, необходимо исследовать характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу. Кроме этого, необходимо учитывать выявленные в результате диагностики факторы мотивации. Такими факторами в первую очередь являются чувство зависти одних работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется либо психологическая помощь специалистов, либо разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования.
8. Любые применяемые методы и подходы к мотивации не могут быть эффективными без изменения на протяжении длительного периода времени, поэтому предложена и обоснована формула, определяющая суммарную эффективность управления персоналом на предприятии, включающая показатели эффекта, возникающего при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и затрат на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Предложенная формула является универсальной для предприятий различных организационно-правовых форм и форм собственности.
9. В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме.
Глоссарий
Акцентуация - «слабое место» характера индивида.
Валентность (ценность поощрения или вознаграждения) это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Влечение - состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Внешнее вознаграждение - это тип поощрения, предоставляемый организацией, а не самим процессом труда (стимулирование труда). Внутреннее вознаграждение - вознаграждение, предоставляемое самим процессом труда (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, общение с коллегами, возникающее в процессе работы). Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя, служащее для побуждения людей к эффективной деятельности.
Гуманизация труда - обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, соответствие его квалификации работника, карьерный рост, активное участие работников в решении производственных проблем.
Желание - мотивационное состояние, при ко тором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения.
Закон результата - стремление людей повторять поведение, ассоциирующееся у них с удовлетворением потребности в прошлом. Избегать поведения, ассоциирующегося с недостаточным удовлетворением. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, компенсации трудового вклада работников в деятельности фирмы, инструмент воздействия на эффективность труда работника.
Индивид - единичный представитель человеческого вида.
Индивидуальность - единство неповторимых личностных свойств конкретного человека, своеобразие его психофизиологической структуры (тип темперамента, интеллект, мировоззрение и другие). Интерес - эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека.
Личность - человек в совокупности его социальных, приобретенных качеств.
Меланхолик - тип темперамента человека со слабой нервной системой, обладающий повышенной раздражительностью даже к слабым раздражителям, повышенной ранимостью, склонностью к глубоким переживаниям. Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость, личностный смысл поступка.
Мотив труда - внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (то есть получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Мотивационное ядро - группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника. Мотивировка - оправдательные высказывания по поводу совершенного действия.
Намерение - сознательно принимаемое решение достичь определенной цели с отчетливым представлением средств и способов действия.
Организация труда - система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности.
Партисипативное управление - программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить пнутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Включают в себя: участие работников в прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие работников в управлении.
Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.
Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.
Предприниматель - это лицо, которое вкладывает собственные средства в организацию дела и принимает на себя личный риск, связанный с его результатами. Процессуальные теории мотивации - теории, основывающиеся на поведении людей с учетом их восприятия и познания и посвященные процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса.
Ригидность - неспособность к коррекции поведения.
Самоактуализация (самовыражение) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Сангвиник - тип темперамента человека, отличающегося легкой приспособляемостью к изменяющимся условиям жизни, повышенной контактностью с окружающими людьми. Сила мотива - степень актуальности той или иной потребности для работника. Содержательные теории мотивации - теории, старающиеся определить потребности людей, побуждающие их к действию и основное внимание уделяющие анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Социализация личности - это формирование способности личности к жизнедеятельности в обществе на основе усвоения ею социальных ценностей и способов социально-положительного поведения.
Социальная политика предприятия - комплекс мероприятий, связанных с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Социальное партнерство - система взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений.
Способность - это совокупность врожденных и приобретенных регуляционных свойств, которые определяют психофизиологические возможности индивида в различных видах деятельности.
Стимулирование труда - внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности.
Страсть - очень стойкое эффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека.
Стремление - повышенное эмоциональное тяготение к объекту желания.
Темперамент - индивидуально своеобразная природно-обусловленная совокупность динамических проявлений психики интенсивности, скорости, темпа, ритма психических процессов и состояний.
Толерантность - способность к адекватным действиям в ситуации противодействия кому или чему-либо.
Установка - состояние готовности к определенному способу поведения в определенных ситуациях.
Флегматик - тип темперамента человека сильно уравновешенной, но инертной нервно системой и замедленными реакциями.
Холерик - тип темперамента человека, для которого характерны повышенная эмоциональная резкость, быстрый темп и резкость в движения
Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Список литературы
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: «Банки и биржи» ЮНИТИ, 1997 г.
3. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 1993 г.
4. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000 г.
5. Ермакова Е.Е. Философия. Учебник для технических вузов. - М.: Высшая школа; изд. центр «Академия», 1999 г.
6. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 1988 г.
7. История менеджмента. Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997 г.
8. Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги. - М.: Издательство ЦИПКК АП, 1996 г.
9. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. Горбачева Ж.А. - М.: Книжный мир, 2002 г.
10. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект, 2000 г.
11. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002 г.
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 г.
13. Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999 г.
14. Менеджмент (конспект лекций). - М.: ПРИОР, 1999 г.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 г.
16. Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. - М.: Лори, 2001 г.
17. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 1989 г.
18. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002 г.
20. Сборник задач по экономической теории: микроэкономика и макроэкономика. - Киров: 000 «АСА», К0ГУП «Кировская областная типография», 2000 г.
21. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. Книга первая. - М.: Ось-89, 1997 г.
22. Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М.: Контроллинг, 1992 г.
23. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991 г.
24. Травин В.В. Дятлов В.А., Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000 г.
25. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002 г.
26. Управление персоналом организации/Под ред. д.э.н. профессора А.Я. Кибанова. ИНФРА-М, 1999 г.
27. Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000 г.
28. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности/Служба кадров, 2002, №1 с. 40,
29. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001 г.
30. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993 г.
31. Шапиро С.А., Равикович H.E. Сколько стоит труд? - М.: Вершина, 2003 г.
32. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: Вершина, 2003 г.
33. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. - М.: Добросвет, 1998 г.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 360.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 483.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 361.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 108.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 110.
Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 362.
Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. С. 254.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 363.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 364.
История менеджмента/Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. С. 240.
Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи. - М., 1993. С. 7.
Хлопова Т. Трудовой потенциал страны//Служба кадров, 2002, №2. С. 29.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности//Служба кадров, 2002, №1. С. 40.
История советской психологии труда. Тексты (20-30-е годы XX века)/Под ред. В.П. Зинченко, В.М. Мунипова, О.Г. Носковой. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1983. С. 276-278.
Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999. С. 99.
Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 371.
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 1999. С. 344.
Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. - Тбилиси: Мецниереба, 1971. С 436.
Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. - М.: Политиздат, 1975.
Здравомыслов А.Г., Рожин В.Н., Ядов В.А.. Человек и его работа. - М., 1967. С. 38.
Herzberg F. «The Motivation To Work».
Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. С. 263.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 141.
Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001. С. 138.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 489.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 268-269.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 107.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 258.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 275.
