Контроль и управление персоналом. Контроль персонала в организации

Введение……………………………………………………………….
1 Теоретические аспекты контроля.……………………………….....
1.1 Понятие и виды контроля.………………………………………
1.2 Этапы контроля ……………………………………………...……
1.3 Технология и правила контроля …………………………………
2 Контроллинг на предприятии…….....……………………………
2.1 Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии………...………………………………
2.2 Типовые правила и решения по ведению контроля.……………
3 Эффективность контроля в современном процессе управления…
3.1 Общие требования к эффективно поставленному контролю…..
3.2 Эффективность контроля…………………………………………
Заключение…………………………….………………………………
Список использованных источников.………………………………..
Приложение А.………………………………………………………...
Приложение Б.…………………………………………………………
Приложение В.………………………………………………………
Приложение Г.…………………………………………………………
Приложение Д.………………………………………………………

Введение

В современном процессе управления важнейшей стадией является контроль, который рассматривается одновременно и как функция управления, наряду с такими, как планирование, организация, регулирование, учет.
Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы. С помощью контроля руководство определяет, правильны ли решения, не нуждаются ли они в корректировке. Контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создается возможность их устранить и достичь поставленной цели.
Контроль, как неотъемлемая составляющая процесса управления, ассоциировался до недавнего времени с жесткими мерами по проверке выполнения различных планов и санкциями за их неисполнение, носил преимущественно завершающий характер и осуществлялся в целях констатации фактов отклонений и поиска виновных. Однако трансформация условий функционирования организации, характеризующихся высокой степенью неопределенности и динамизма, требует от хозяйствующих субъектов быстрой адаптации к новым условиям работы.
Наиболее значимым фактором эффективности деятельности современной организации становится четко налаженная работа с человеческими ресурсами. Управление персоналом все в большей степени представляет гибкую систему, способную своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка труда, конкуренцию, меняющуюся внешнюю и внутреннюю кадровую среду. Маневренность управления человеческими ресурсами - важная предпосылка адаптации хозяйствующего субъекта к новым условиям функционирования. Одним из направлений повышения маневренности организации является разработка эффективного механизма контроля в управлении персоналом, позволяющего осуществлять мониторинг ее кадровой среды.
Исходя из выше сказанного, очевидно, что проведение контроля обязательно для предприятия и актуальность выбранной темы не вызывает сомнений.
Целью курсовой работы является изучение процесса контроля и технологии его применения в системе управления персоналом.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо:
- изучить теоретические аспекты контроля;
- исследовать контроллинг на предприятии;
- рассмотреть эффективность контроля.
4

1 Теоретические аспекты контроля
1.1 Понятие и виды контроля

Важнейшая стадия процесса управления - контроль, который рассматривается одновременно и как функция управления.
Контроль - функция менеджеров по оценке процесса осуществления определенной деятельности и получаемых результатов, необходимая для регулирования последовательности и содержания выполняемых работ по достижению поставленной целей.
Контроль - это такая функция менеджеров, которая призвана обеспечить стабилизирующую роль в системе управления деятельностью организации.
Контроль - это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности .
Контроль называется также обратной связью, воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия.
Контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Изучим связь между планированием и контролем, содержание и основную потребность в контроле .
Контроль, в общем, осуществляется на двух организационных уровнях.
Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей.
Контроль физических ресурсов включает закупки, инвентаризацию, контроль за оборудованием и контроль за качеством.
Контроль человеческих ресурсов включает правильный отбор, обучение, оценку и оплату людей в организации.
С помощью контроля информационных ресурсов пытаются обеспечить доступность достаточной, своевременной и точной информации для поддержания всех видов организационной деятельности.
Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование капитала, доступного компании.
Другая направленность управленческого контроля - внешняя. Менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса обычно используют этот тип контроля. Вследствие уровня, занимаемого им в организации, этот контроль часто относят к стратегическому контролю. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.
Существует несколько причин, обусловивших необходимость управленческого контроля. Наиболее основополагающей причиной является необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать.

КР – 2068046 – 080504.52 – 07 – 2011 Лист
5
Изм Лист № документа Подпись Дата

Другая причина необходимости управленческого контроля - изменения, с которыми организации и их менеджеры сталкиваются. Динамичность внутреннего и внешнего окружений фирм усиливает важность связи между планированием и контролем. Менеджеры разрабатывают планы и цели, которые требуют времени для их достижения. И в течение этого времени могут произойти многие изменения, как в самой организации, так и в ее окружении.
Возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производства является третьей важной причиной необходимости управленческого контроля (Приложение А).
Различают две формы контроля - финансовый контроль и административный.
1 Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения, такие, как планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Функция контроля значительно усилилась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет существенно ускорить процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции.............

Список использованных источников

1 Ананькина.Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контролинг как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
2 Герчекова И.Н., Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
3 Глухов В.В. Менеджмент. – М.: Колос, 2002.
4 Драчева Е.Л., Юшков А.И. Менеджмент. – М.: Мастерство, 2002.
5 Зайцева О.Л., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.. Основы Менеджмента. – М.: Центр, 2000.
6 Казначевская Г.Б. Менеджмент. 2-е издание. Ростов Н/Д: «Феникс», 2002.
7 Королев Ю.Б., Коротнев В.Д. Менеджмент в АПК. – М.: Колос, 2003
8 Мскон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. – М.: «Дело», 1992

Сегодня можно констатировать, что информационная модель системы контроллинга ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР», представленная на схеме, приведенной ниже, позволяет получать необходимые для принятия решений данные в различных аналитических срезах.

Данную модель усовершенствования мы рассмотрели на примере предприятия ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР»:

Рисунок - Итоговое определение места контроллинга в системе корпоративного управления ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР», определяющее его значение в ней.

На практике управление дивизионами ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР» в значительной степени децентрализовано, они образуют организационные единицы с частично обособленной системой учета и ответственностью за прибыль только на уровне промежуточных результативных показателей в виде сумм покрытия третьего или четвертого уровня. Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

Построение информационной модели контроллинга целесообразно начинать с модуля расчета управленческой прибыли или модуля оценки результативности продаж за период в виде суммы покрытия, так как такой подход, прежде всего, отражает рыночную ориентацию концепции. При этом для каждого носителя затрат (продукта) были определены его продуктовые издержки, рассчитываемые на первом этапе с определенной долей приближения.

Далее основное внимание уделялось построению самостоятельного модуля учета затрат по элементам и функциональным местам их возникновения. Таким образом сформировалась основа для создания модуля калькуляции продуктовой себестоимости по носителям затрат с использованием ставок косвенных продуктовых затрат производственных МВЗ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современной глобальной рыночной экономики к системе менеджмента промышленных предприятий предъявляется ряд требований. Основные из них - это умение изменяться и постоянное требование оптимизации. Стратегия переходит на уровень производственных операций, вместе с усилением делегирования полномочий и инновационности, целенаправленностью развития ключевых компетенций предприятия, повышением клиентной ориентированности и качества всех бизнес-процессов. Изменяется и возрастает важность функции контроллинга, обеспечивающей достижение целей при воздействии на объект управления.

Российская модель управления предприятиями вследствие длительной изоляции от процессов эволюционного развития менеджмента и сложностей переходного периода приобрела значительные отличия от моделей менеджмента развитых стран. Это существенно обуславливает проблемы неконкурентоспособности российской промышленности, убыточности и падения производства на многих предприятиях, имеющих относительно эффективные производственные мощности.

В целом реализация проекта по совершенствованию системы внутреннего контроля может состоять из нескольких этапов.

Первый этап является подготовительным, его задача - определить цели проекта. Как мы рассматривали выше, цели разработки системы внутреннего контроля могут определяться в соответствии с требованиями законодательства, собственников и менеджмента компании.

На основании установленных целей определяются требования к разрабатываемой системе внутреннего контроля, ее основные характеристики, соответственно, выбирается методика проведения работ по проекту.

Уже на данном этапе целесообразно выбрать информационную систему, на основе которой будет осуществляться поддержка разрабатываемой системы контроля. В настоящее время на рынке представлен ряд IT-систем, предназначенных для автоматизации системы контроля, и выбор необходимой из них должен осуществляться по принципу наибольшего соответствия концепции разрабатываемой системы внутреннего контроля.

Подводя итоги, следует сказать, что создание системы внутреннего контроля является сложной задачей, с которой предприятие не всегда имеет возможность справиться самостоятельно. Поэтому, приняв решение о разработке системы контроля, компаниям рекомендуется обратить внимание на возможность привлечения к работе консалтинговых компаний, имеющих опыт в реализации аналогичных проектов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Амелина А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Олма-пресс, 2007

2. Батиной А.С. Контроль как функция маркетинга. – М.: Смарт, 2005

3. Бочкарев А., Кондратьев В. И др. 7 нот менеджмента, 5-е изд., доп. – М.: ЭКСМО, 2002

4. Васенина Т.А., Управление персоналом – М., 2009

5. Васильев А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Литера, 2005

6. Гусаков В. Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития/Конференция «Управление в России:2003» - М., 2003

7. Иванько А.С. Теория управления персоналом. – М.: ПРИОР, 2009

8. Ивин А.Е. История теории менеджмента. – М: МР3 Пресс, 2004

9. Колесников Н. Технологии современного менеджмента. – М.: ПРИОР, 2009

10. Лиманских А.Л. Теория управления. – М.: Смарт, 2002

11. Ломонских С.О. Менеджмент на промышленном производстве. – М.: Технолоджи, 2005

12. Миллер А. Антология экономических революций. – М.:МР3 Пресс, 2010

13. Мишин С.А. Управление человеческим капиталом. – М.: Смарт, 2008

14. Морозов А.А. Управление и доход. – М.: Литера, 2002

15. Мыльник В.В. Исследование систем управления / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко - М., 2008

16. Николаева Н.Т. Теория организации. – М.: Смарт, 2003

17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2001.

18. Окоткин И.С. Современная структура потребительского рынка. – М.:Экономика, 2008

19. Опарина М.В. Система управления качеством выполнения оперативных функций подчиненными государственного аппарат// Экспертиза, 2006, № 11

20. Рягузов А. Управление персоналом. – М., 2009

21. Семенова О.Л. Кадровая работа в современной организации. – М.: Литера, 2007

22. Сердюков О.П. Основы управления. – М.: Манускрипт, 2010 –

23. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991

24. Теплова Л.Е. Основы потребительской кооперации. - М.: Вита-Пресс, 2010

25. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента.- М., 2009

26. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2002

27. Яковлев П.А. Теория организации. Курс лекций. – М.: Олма-пресс, 2007

1 См. например, работу Батиной А.С. контроль как функция маркетинга. – М.: Смарт, 2005 – с.183

2 Васильев А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Литера, 2005 – с.217

3 Ивин А.Е. История теории менеджмента. – М: МР3 Пресс, 2004 – с.37

4 См., например Ломонских С.О. Менеджмент на промышленном производстве. – М.: Технолоджи, 2005 – с.173

5 Лиманских А.Л. Теория управления. – М.: Смарт, 2002 – с.215

6 Морозов А.А. Управление и доход. – М.: Литера, 2002 – с.346

Сущность контроля

Осуществление этой функции начинается с момента создания предприятия в процессе установки его целей и задач. Если не проводить контроль на всех стадиях работы компании, то могут начаться беспорядки и хаос. По этой причине все предприятия, которые рассчитывают на долгое и эффективное функционирование, должны выявить и определить собственные ошибки и исправить их до того времени, когда они приведут к разрушению всех целей.

Особенности и методы контроля

Важными особенностями контроля, которые нужно учесть в первую очередь: планомерность, непрерывность, * гибкость.

Замечание 1

Руководители любого уровня должны проводить контроль, который должен стать неотъемлемой составной частью их должностных обязанностей, даже если это не было поручено.

В настоящее время в нашей стране контроль персонала используется не эффективно и не широко распространен, или он есть не на всех предприятиях. В соответствии со статистикой около 60 % убытков компании терпят по причине хищений, которые совершают работники.

Для того чтобы методы контроля были эффективны, а контроль персонала результативным, необходим контроль всех важных аспектов деятельности предприятия.

При создании любых видов контроля необходимо учесть особенности человеческого поведения, так как именно человек - неотделимая часть всей системы управления.

Объектами контроля на предприятии могут быть разнообразные аспекты и стороны его деятельности: непосредственно его сотрудники и процесс из трудовых взаимоотношений. Субъектами при этом будут являться работодатели и профсоюзные органы.

Зачастую руководители в процессе создания системы контроля, пытаются сделать ее открытой. Они думают, что сотрудники, оповещенные о действующей системе контроля, будут стараться избежать ошибок. При этом большая часть сотрудников захотят оставить о себе хорошее мнение и увидеть результаты собственного труда. Именно такой метод контроля может сделать их более очевидными.

Этот метод повышает возможности контроля по максимуму свести фактические результаты с планируемыми. Но нужно помнить, что данная система контроля может вести к незапланированным срывам и искажению поведения персонала. Именно на уважении к личности руководителя может держаться дисциплина в большинстве отделах и компаниях.

Методы контроля могут быть следующими:

1. Регулярные, то есть проводимые в соответствии с определенным графиком (например, по первым числам месяца, 10 числа, и др.).
2. Оперативные, проводимые по скользящему графику, когда их не ждут сотрудники (обязателен данный вид проверки в случае чрезвычайных происшествий, разглашения тайной информации или появлении подозрений по отношению к конкретным сотрудникам).
3. «Спонтанный» в виде незапланированной акции точечной проверки. Этот метод проверки проводится, если руководитель чувствует, что что-то происходит не так вообще или определенно с кем-то. Для проверки может быть выбран определенный параметр, не нуждающийся в постоянном контроле, поскольку является основной компетенцией и предполагается, что его соблюдение является нормой профессионализма.

Проверка, осуществляемая посредством методов контроля, может проводиться:

• Гласно (проверки по соблюдению инструкций, режиму хранения, использования и уничтожения документов, учету входящей или исходящей документации и др.)
• Негласная проверка, которая проводится втайне от проверяемых лиц сотрудниками специальных служб, что позволяет с большой эффективностью получать нужный результат. Проверяемое лицо не должно подозревать то, что оно находится под контролем, при этом человек ведет себя естественно.

Контроль - одна из важных функций управления персо-налом. Она позволяет не только выявлять, но и предупреждать отклонения, ошибки и недостатки, искать новые резервы и возможности в работе с кадрами. Это проверка качества управленческой деятельности посредством сопоставления фактически достигнутого уровня промежуточных или конечных результатов и уровня, установленного решениями, постановлениями, нормами и другими нормативными документами.
Персонал государственной службы является одновременно субъектом и объектом контроля. Без контроля нельзя обеспечить компетентность и конкретность руководства, получить достоверную информацию и выработать наиболее целесообразные решения.
Проблема формирования и совершенствования эффективного контроля в системе управления персоналом государственной службы стоит в настоящее время во всей своей полноте. Контроль призван организационно соответствовать управленческому механизму, объективным закономерностям реализации функций государственного управления. Контроль в системе управления персоналом должен рассматриваться не как чрезвычайная мера, а как составной элемент этого сложного процесса. Поэтому главные
усилия контроля должны быть направлены на укрепление исполнительской дисциплины персонала государственной службы, на повышение его роли и ответственности за вы-полнение законов, Указов Президента РФ, Постановлений Правительства РФ, решений судов и т.д.
В целях обеспечения контроля и укрепления исполнительской дисциплины персонала Президентом РФ 6 июня 1996 г. издан Указ “О мерах по укреплению дисциплины в системе государственной службы” . Им предусмотрено, что однократным грубым нарушением дисциплины в системе государственной службы, влекущим применение к виновным должностным лицам и работникам органов государственной власти мер дисциплинарной ответственности, вплоть до освобождения от занимаемой должности, являются: нарушение федеральных законов, указов Президента РФ, их неисполнение или ненадлежащее исполнение.
Должностные лица и работники федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, на которых наложено дисциплинарное взыскание, не подлежат в течение года премированию. Их не представляют к награждению госу-дарственными наградами и знаками отличия, не повышают в должности. Им не присваивают очередной квалификационный разряд (классный чин) .
Организация эффективного контроля предполагает хорошее владение государственными служащими механизмами и технологиями организации контрольной деятельности. В практике государственной службы выделяются общий контроль (системы в целом), функциональный (одной из функций) и специальный (проверка деятельности конкретного участка работы или работника). При этом применяются два основных метода реализации подотчетности. Первый - внешний, то есть осуществляемый законодательными органами, судами или непосредственно гражданами. Второй - внутренний, осуществляемый непосредственно самими административными учреждениями на основе профессиональных и этических стандартов, административных норм и правил. Внутренний контроль предполагает: контроль со стороны руководителя, взаимный контроль сотрудников, находящихся на одной иерархической лестнице, и самоконтроль.
Контроль может осуществляться негативно (через санкции и запреты на определенные действия) и позитивно (через стимулирование определенного поведения). В реальной действительности выделяются три вида контроля:
а) предварительный контроль проводится еще до начала работ, в период подготовки решения в целях учета человеческих и финансовых ресурсов;
б) текущий контроль организуется непосредственно в ходе проведения работы; его объектом является персонал государственной службы, а осуществляется он руководителями подразделений;
в) заключительный контроль дает информацию о ре-зультатах, позволяет извлечь уроки на будущее, выявляет государственных служащих, достойных поощрения.
По частоте проведения контроль характеризуется как непрерывный (следящий), периодический и конечный (финишный).
Классификация видов контроля в системе государственной службы свидетельствует о том, что контроль носит многофункциональный характер. Технологии, средства, формы и методы его реализации многообразны. В широком смысле контроль представляет собой совокупность политических и экономических процессов и методов, призванных обеспечить стабильность общественного порядка и государственного строя, соблюдение Конституции РФ и ее законов. Без контроля развивается хаос и резко снижается эффективность работы органов власти всех уровней.
Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, а не просто собирать критически важную информацию.
Реальное положение таково, что у проверяющего имеются все права, а проверяемый изначально поставлен в положение униженного и обиженного. Объективный подход к контролю предполагает, что мнение проверяющих должно опираться только на достоверную информацию и строго проверенные факты, что при подведении итогов необходимо учитывать как мнение проверяющих, так и тех, кого проверяют. Лишь с учетом выполнения этих условий контроль будет служить интересам улучшения дела, правильного воспитания сотрудников.
Непредвзятая оценка, соответствующая реальной дей-ствительности, обоснованность предложений и намеченных мер обеспечивается лишь тогда, когда за основу берутся данные, отражающие беспристрастную, объективную проверку.
Причем, если речь идет о делах, требующих глубоких профессиональных знаний, то в ходе проверки нельзя обойтись без приглашения специалистов. Контроль тогда по-настоящему эффективен, когда опирается на достоверные факты, носит всеобъемлющий характер, ведется постоянно, систематически, а не от случая к случаю. Систематический контроль помогает оперативно выявлять и устранять даже мелкие упущения, не допуская превращения их в крупные ошибки. Это особенно важно в работе с персоналом органов государственной власти.
Одна из важнейших особенностей, которую следует учитывать государственным служащим, состоит в том, что контроль должен концентрироваться на наиболее важных вопросах, проводиться в рамках строгой организации, а не подменяться нерегулярным и мелким вмешательством в дела государственного органа. Системность и систематичность контроля должны обеспечиваться его регулированием по вертикали сверху донизу. Действенный контроль должен формировать чувство личной ответственности за выполняемую работу.
Для того, чтобы система контроля работала эффективно, исполнитель должен знать, что при сборе и распространении контрольной информации нельзя допускать ее искажения, так как это отрицательно скажется на принятии решения. Искаженная информация может появиться в тех случаях, когда система контроля действует предвзято, а основная цель исполнителей направлена на удовлетворение формальных требований контроля, а не на достижение поставленной органом государственной власти цели.
Известно, что на первоначальном этапе реформирования российского общества происходил быстрый слом структур административно-командной системы. Были ликвидированы государственный, партийный и народный контроль, но не были созданы новые структуры с аналогичными полномочиями. В настоящее время Российская Федерация оказалась в ситуации, когда по существу нет общегосударственной системы контроля, ориентированной на новые демократические задачи. Имеющиеся многочисленные региональные контрольные органы не связаны между собой, действуют разрозненно, в основном обслуживая и решая узкие задачи региональных администраций. По своему составу они крайне пестры (от одного до 70 человек в разных субъектах Российской Федерации). Нередко такие контрольные органы занимаются лишь простым фиксированием поступления распорядительных документов, производят формальную отметку об их выполнении, не проводя глубоких полноценных проверок. Все это резко снижает уровень управленческого воздействия на персонал.
Что делается в настоящее время для создания эффективных контрольных органов, способных повысить роль и ответственность государственных служащих на федеральном уровне и в субъектах Российской Федерации?
На федеральном уровне контроль за государственной службой, ее кадрами должны осуществлять Президент РФ, Федеральное Собрание Российской Федерации, Правительство РФ, судебные органы. Однако делают это они недостаточно эффективно.
Например, в 1995 г. Контрольное управление Президента РФ провело немало проверок в разных сферах и различных регионах. По их результатам Президенту РФ поступило 49 информаций; 174 - руководителю Администрации Президента РФ; 50 - Правительству РФ; 376 - министерствам и ведомствам; 114 информаций и предписаний было направлено главам администраций краев и областей; 21 обращение - в Генеральную прокуратуру РФ. Несмотря на то, что была выявлена масса нарушений и разработаны меры по их устранению, конкретных позитивных результатов практически нет. По-прежнему многие Указы Президента РФ, постановления Правительства не выполняются.
В силу этого деятельность Контрольного управления за 1995 год была оценена Президентом РФ как неудовлетворительная и приняты соответствующие меры по его реорганизации. В целях усиления президентского контроля Указом Президента РФ от 16 марта 1996 г. Контрольное управление Президента РФ преобразовано в Главное контрольное управление Президента РФ. Значительно расширены его функции, особенно связанные с усилением контроля за деятельностью руководителей органов государственной власти федерального уровня и субъектов Рос-сийской Федерации.
Расширение полномочий Главного контрольного управления Президента РФ предусматривает, чтобы в рамках законодательства, не возобновляя карательные функции, можно было добиваться безусловного выполнения Конституции страны, законов РФ, Указов Президента РФ, постановлений Правительства, слаженной четкой работы механизма исполнительной власти на всех уровнях, всего персонала государственной службы.
Важную роль в обеспечении независимого внешнего контроля призвана играть Счетная палата Российской Фе-дерации. Она создана в январе 1995 г. на основании закона о Счетной палате Российской Федерации. Счетная палата образуется Федеральным Собранием и подотчетна ему. В процессе реализации своих полномочий Счетная палата контролирует исполнение органами государственной власти, их руководителями и служащими федерального бюджета и бюджетов федеральных внебюджетных фондов. Область действия контрольных полномочий Счетной палаты довольно широкая и распространяется не только на федеральные органы, но и на другие органы, вплоть до местного самоуправления. Это позволяет обеспечить независимый контроль во всех регионах и на всех уровнях управления.
Кроме того, идет постоянное накопление опыта совер-шенствования контрольной деятельности на уровне субъектов Российской Федерации. Примером этого может служить Администрация Московской области. С помощью целенаправленной деятельности контрольных органов здесь осуществляется контроль за выполнением органами управления, должностными лицами, государственными служащими законов Российской Федерации, нормативнораспорядительных документов Администрации Московской области, других органов местного самоуправления.
Становление органов контроля данного субъекта РФ про-исходило в процессе формирования Администрации Московской области в октябре 1991 г.
Систему контроля органов управления и местного са-моуправления на территории Московской области образуют:
- контрольно-наблюдательный совет при Администрации Московской области;
- контрольные подразделения областной администрации (отдел контроля);
- уполномоченные должностные лица по контролю за исполнением документов в областных комитетах, управлениях, отделах и т.д.;
- контрольно-наблюдательные советы при местных ад-министрациях;
- контрольные подразделения местных администраций (специалисты организационных и общих отделов, групп контроля, информационно-аналитических отделов местных администраций).
Так структура позволяет активизировать деятельность областной и местных администраций по осуществлению контроля за выполнением постановлений, распоряжений и поручений Главы Администрации, обеспечивать эффективное взаимодействие с правоохранительными органами по предупреждению и расследованию нарушений законодательства должностными лицами, работниками аппарата государственных органов. Благоприятно сказывается на работе с персоналом областного и местного уровня деятельность Контрольно-наблюдательного совета при Администрации Московской области по координации деятельности контрольных подразделений в системе местного самоуправления, по изучению и распространению передового опыта, разработке методических материалов по совершенствованию форм и методов контроля, подготовке и переподготовке государственных служащих.
Новая Конституция Российской Федерации дала право всем субъектам Федерации иметь свою структуру контрольных органов. Однако из опыта, который сложился в краях и областях, видно, что подходы, понимание тех задач, которые стоят перед регионами, их контрольными органами, далеко не однозначны. Совершенствование данных органов на региональном уровне позволит не только усилить контроль за исполнением Конституции, законов Российской Федерации, но и будет способствовать повышению эффективности управления персоналом, соблюдению им трудовой дисциплины, наведению порядка в стране и во власти.
На современном этапе реформирования российского общества исключительную важность приобретает проблема эффективности контроля. Многие контрольные органы тратят основные усилия на саму процедуру контроля, глубоко не анализируя объект, а тем более результаты собственной деятельности. В Послании Президента РФ Федеральному собранию от 6 марта 1997 г. вновь подчеркнуто, что крайне неэффективным остается контроль за качеством управления, исполнительской дисциплиной, соблюдением законов, других нормативных актов, судебных решений. Нужен федеральный закон, предусматривающий создание стройной системы контрольных органов, разграничение функций и полномочий, устранение дублирования.
Эффективность контроля за деятельностью персонала государственной службы зависит от полноты выполнения контролирующей организацией или должностным лицом следующих основных требований:
- контроль должен вестись непрерывно, регулярно и систем атически;
- быть своевременным, осуществляться в срок, вестись
тщательно, достигать полного охвата объекта контроля;
- носить объективный характер, способствовать форми-рованию чувства личной ответственности и дисциплины;
- быть оперативным, действенным и гласным;
- контроль должен быть всеобщим, каждый руководитель призван считать его неотъемлемой частью своих должностных обязанностей и заниматься контролем, не ожидая, что кто-то ему специально это поручит;
- контроль должен осуществляться на всех этапах управленческой деятельности;
- формы и методы контроля должны носить разнообразный характер: проверки вышестоящими органами нижестоящих органов, письменные отчеты, контрольные журналы, картотеки, совещания, заседания и др.
Для эффективного управления персоналом государственной службы необходимо сформировать систему текущего контроля, который позволит готовить регулярную информацию о состоянии дел на том или ином участке работы, вносить необходимые коррективы в планы и программы действия.
Следует строго соблюдать технологические требования, этические нормы и стандарты при организации контроля в системе государственной службы. Иногда руководители государственного органа или его подразделения превращают процесс контроля в средство давления и запугивания сотрудников, желая заставить их работать лучше. Такая организация контроля может вызвать только негативную реакцию персонала. Эти побочные результаты руководящей деятельности отрицательно сказываются на моральнопсихологическом состоянии коллектива.
В управленческой деятельности в системе государственной службы следует избегать поведения персонала, “ориентированного на контроль”. Что это означает? Сотрудники знают, что под особым контролем руководства находится такая-то задача (мероприятие, план, решение).
Поэтому чиновники всячески подчеркивают эту сферу дея-тельности, рассчитывая на вознаграждение. Одновременно они пренебрегают той работой, которая не находится в центре внимания руководства. Необходимо тщательно скорректировать систему контроля с тем, чтобы исключить подобный эффект, иначе она будет ориентировать государственных служащих на то, чтобы “хорошо выглядеть” перед проверяющим, а не на достижение высокой эффективности работы в целом.
Другой потенциальный, широко распространенный по-веденческий эффект состоит в том, что он может побуждать служащих выдавать искаженную, чаще всего завышающую объективные параметры информацию. Анализ поведенческих аспектов в системе государственной службы позволил выработать рекомендации, учет которых позволит повысить эффективность контроля.
1. В процессе контроля необходимо устанавливать дву-стороннее общение руководителя и служащего. Это увеличивает вероятность того, что цель контроля будет правильно понята и лучше реализована.
2. Следует избегать чрезмерного контроля. Нельзя пе-регружать персонал государственной службы многочисленными актами контроля, иначе это будет поглощать все его внимание. Контроль должен осуществляться не чаще и не тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может раздражать сотрудников.
3. Нужно устанавливать высокие, но реально достижимые цели. Четко поставленная цель точно ориентирует персонал на то, чего ждет от него руководство. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, нельзя ориентировать государственных служащих на такие цели, которые они считают нереальными. Завышенный стандарт воспринимается персоналом негативно, он может разрушить ориентацию работников на эффективный труд. Заниженная цель также может оказывать демотивирующее воздействие на персонал, ибо достижение ее не потребует особых усилий. Хороший руководитель должен иметь чувство меры и устанавливать цели высокие, но достижимые.
4. После успешно выполненной работы должно следовать материальное или моральное вознаграждение. Если руководство органа власти и управления хочет добиться того, чтобы персонал работал с полной самоотдачей в интересах дела, оно должно справедливо вознаграждать сотрудников за хорошо проделанную работу. Согласно теории ожидания, необходима четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Это управленческое требование чаще реализуется в сфере бизнеса. В так называемой бюджетной сфере с застойных времен действует принцип уравнительности. Все премиальные средства делятся поровну, независимо от вклада сотрудника в общее дело. Премия есть периодическая выплата работникам денежных сумм сверх основного должностного оклада в целях поощрения достигнутых успехов в труде и стимулирования повышения эффективности их деятельности. Строго дифференцированно начисляются премии сотрудникам в МЧС. Размеры премий определяются здесь в соответствии с личным вкладом работника в общие результаты деятельности министерства, а также за своевременное и качест-венное выполнение разовых заданий и поручений, связанных со спасением людей. Здесь предусмотрено снижение премиальных выплат за недобросовестное выполнение должностных обязанностей, за несвоевременное и некачественное выполнение заданий, за нарушение трудовой дисциплины.
Роль своевременного и справедливого вознаграждения в мотивации государственных служащих на высокопроиз-водительный, творческий труд неизмеримо возрастает, если оно проводится объективно и беспристрастно. Поднятый вопрос имеет исключительно важное значение, особенно в условиях рынка.
Важную позитивную роль в воспитании ответственности персонала государственной службы призваны сыграть формы индивидуального контроля. Такие, например, как государственный квалификационный экзамен, назначение которого трудно переоценить. На государственном квали-фикационном экзамене комиссия оценивает знание госу-дарственным служащим норм Конституции Российской Федерации, актов законодательства Российской Федерации и субъектов Федерации, исполняемых им по занимаемой государственной должности, его профессиональную подготовку. Введение государственного квалификационного экзамена позволило бы остановить приток в государственный аппарат неподготовленных в профессиональном отношении работников. Несмотря на высокую эффективность этой формы контроля, она не предусмотрена Федеральным законом “Об основах государственной службы Российской Федерации”.
Основами законодательства Российской Федерации о государственной службе предусмотрен широкий спектр демократических форм проверки будущих государственных чиновников. Например, одной из таких форм является испытание на государственной службе. Это реальная и эффективная форма контроля. Она может применяться к гражданину, впервые принимаемому на административную государственную должность, и к государственному служащему при переводе на другую административную государственную должность. Испытание устанавливается на определенный срок. При неудовлетворительном результате испытания государственный служащий переводится на ранее занимаемую должность или производится его увольнение руководителем государственного органа.
Признание государственного служащего несоответствующим занимаемой должности может произойти и в процессе аттестации, которая проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в 4 года. Аттестация является эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией государственного служащего. Признание государственного служащего не соответствующим занимаемой должности, влечет за собой постановку вопроса о его переподготовке, переводе на нижестоящую должность. Однако на практике даже эти простейшие формы контроля, которые широко применяются в работе с персоналом за рубежом, используются плохо и неэффективно.
Большой эффект в контроле за деятельностью чиновников даст информация о доходах и имущественном положении государственного служащего и членов его семьи. В соответствии с требованием законодательства государственный служащий обязан представлять по месту службы сведения о своих доходах и своем имущественном положении и имущественном положении членов своей семьи; а также представлять ежегодно сведения об изменениях своего имущественного положения и членов семьи.
Сведения о доходах и имущественном положении госу-дарственных служащих, занимающих политические госу-дарственные должности, в соответствии с мировой практикой подлежат ежегодной публикации в соответствующих официальных изданиях федеральной государственной службы.
Непредставление или искажение сведений о доходах и имущественном положении является основанием для отказа в приеме на государственную службу или основанием для привлечения государственного служащего к дисциплинарной ответственности. Естественно, сведения о доходах будут играть свою контролирующую роль только в том случае, если будет выработан эффективный механизм проверки того, что заявлено в декларации о доходах. К сожалению, пока такой механизм не выработан, и сведения об имущественном положении государственных служащих высшего эшелона власти в печати не публикуются, что порождает много различных негативных суждений.
Анализ отечественного опыта показывает, что контроль в условиях формирования правового демократического государства остается ведущим звеном управления общественным развитием, методом воспитания персонала, средством повышения ответственности государственных служащих за обновление и реформирование Российского государства.
Поэтому очень остро стоит проблема повышения эф-фективности контроля за деятельностью персонала госу-дарственной службы в условиях политического плюрализма и социально-экономического кризиса. Персонал должен ориентироваться на будущее, приспосабливаться к обще-ственным, экономическим и технологическим изменениям. Это предполагает не только совершенствование структур, но и использование эффективных инструментов воздействия на общественные процессы.
За последние два года, например, несколько оживилась работа с письмами и устными обращениями граждан, которые играют важную роль в организации обратной связи между властью и населением страны. Контроль со стороны населения позволяет оперативно и достоверно оценивать ситуацию, вносить продиктованные жизнью коррективы в решения органов законодательной и исполнительной власти.
На основании изучения письменных и устных заявлений граждан Управлением Президента РФ по работе с обращениями граждан выявлен характер вопросов, поднятых населением. Авторы писем считают непомерно высокой социальную цену экономических реформ. Их беспокоит рост преступности, падение престижа человека труда, отечественной науки, культуры, образования. Заявители остро реагируют на продолжающееся повышение цен, падение объемов производства. Большая тревога вызывается в письмах по поводу безработицы, задержки пенсий, пособий, несвоевременной выплаты заработной платы. Звучит озабоченность тем, что в стране пока нет надежного механизма защиты прав и законных интересов граждан.
Как показывает накопленный опыт, при работе с обра-щениями граждан федеральные органы прежде всего должны:
- добиться своевременного и объективного рассмотрения каждого обращения по существу затрагиваемых в нем вопросов;
- на основе анализа определить, насколько они типичны для страны, региона, отдельной категории авторов или отрасли народного хозяйства;
- способствовать принятию мер, адекватных характеру поднимаемых вопросов.
По итогам анализа писем и заявлений граждан приняты Указы главы государства “О координации деятельности правоохранительных органов по борьбе с преступностью”, “О продлении сроков реализации федеральных целевых программ”, “О федеральной комплексной программе развития малых и средних городов Российской Федерации” и др.
За последние годы организация работы с письмами и обращениями граждан в Администрации Президента РФ претерпела заметные изменения к лучшему и приобретает черты целостной системы.
На Радио России ежемесячно выходит в эфир передача “Ильинка, 23”. В ней начальник Управления Президента РФ по работе и с обращениями граждан М.А.Миронов информирует о проблемах, поднятых гражданами в обращениях в адрес руководителей государства, о результатах личного приема граждан высшими должностными лицами государства. С этой же целью активно используется телевидение, печатные органы: “Российские вести”,
“Российская газета”, “Российская Федерация”, “Известия”, “Президентский контроль” и др.
Пример целенаправленной работы с гражданами де-монстрирует мэрия Москвы. Здесь для обратной связи с населением города разработана концепция информирования о деятельности мэрии и правительства, других органов управления столицы. Отделом писем мэрии совместно с газетой Правительства Москвы “Тверская 13” регулярно публикуются ответы на вопросы москвичей как по личным, так и по социально значимым проблемам, затрагивающим интересы больших групп населения. Москвичи знакомятся с обзором писем, поступающих в адрес мэрии, с поручениями по ним, с материалами по результатам их рассмотрения. Мэр, руководители московского правительства регулярно выступают по телевидению с разъяснениями о перспективах развития столицы.
Весьма результативно, как показывает практика, привлечение к работе с населением региональных средств массовой информации. В этом отношении заслуживает одобрения опыт администраций и средств массовой информации Брянской, Курганской областей, Красноярского края и ряда других субъектов Российской Федерации, которые организуют “Губернаторские часы” в эфире, телевизионные пресс-конференции с ответами на письма и вопросы населения, обзоры почты и даже трансляции с личного приема граждан главами администрации.
В ряде областных и краевых администраций решительно избавляются от кабинетного стиля работы с обращениями граждан, в первую очередь - контрольной ее части. В этом направлении проверка жалоб и заявлений, а также результатов их рассмотрения с выездом на место является особенно эффективным методом работы.
Опыт федеральных и региональных органов власти с письмами и заявлениями трудящихся показывает, что идет постепенное освоение приемов работы в новых социально-экономических и общественно-политических условиях, складывается система работы с письмами и жалобами граждан, в которой необходимо учитывать местные уело- вия, традиции населения, его состав по социальным, национальным и религиозным признакам и многие другие факторы. Не отработанным остается пока механизм эффективного реагирования государственной службы на социальный контроль.
С учетом этого обстоятельства Президент РФ Ельцин Б.Н. в Послании Федеральному Собранию поставил задачу создать условия для реального гражданского контроля за деятельностью органов государственной власти. Речь, по мнению Президента РФ, идет прежде всего о предоставлении возможности гражданам, общественным объединениям воздействовать на деятельность органов власти, не вмешиваясь в их оперативные функции.
Проблема повышения эффективности контроля за дея-тельностью персонала в условиях реформирования госу-дарственной службы обостряется. Как и для других сфер управления, нужна прежде всего стабилизация общественной жизни, устойчивость социальной системы.
Для того, чтобы контроль был действенным, он должен обладать несколькими важными свойствами.
1. Контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты демократической системы и поддерживать их. В поле зрения персонала должны находиться проблемы становления государственной службы, ее кадровых служб.
2. Контроль должен быть нацелен на конечные конкретные результаты. Цель контроля в управлении персоналом должна состоять не в том, чтобы собрать побольше компрометирующего материала, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед органами власти, их аппаратом.
Информация о результатах контроля важна только в том случае, если она доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Контроль, как и планы работы с персоналом, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
3. Важную роль в повышении эффективности контрольной деятельности играет исполнение и внедрение простейших форм и методов контроля. Как правило, наиболее эффективным является простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие формы и методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и государственные служащие, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и реализующего его. Существует много примеров организаций, затрачивающих большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что они были слишком сложны для сотрудников, призванных их применять.
4. Как показывает реальная практика, многие органы государственной власти не осознают в полной мере необ-ходимости контроля за результатами реализации своих постановлений, решений, программ. Это наносит огромный ущерб делу. Если мероприятия и программы проводятся в течение нескольких лет, то необходимо проверять, соответствуют ли промежуточные результаты запланированным, и в зависимости от результатов проверки решать, продолжить ли эти мероприятия или приостановить. После проведения того или иного мероприятия или программы необходимо проанализировать конечные результаты, извлечь уроки и не допускать в будущем допущенных промахов.
5. Контроль за результатами следует отличать от внутренних ревизий. Он более схож со стратегическим контролем. Контроль за результатами и стратегический контроль ориентированы на одни и те же критерии - эффективность и экономичность, используют одни и те же методы и инструменты воздействия. Но есть в них и различие. Стратегический контроль имеет комплексный характер, он охватывает деятельность организации, ее персонала в целом, в то время как контроль за результатами всегда относится к определенной программе или отдельному мероприятию.
Совершенно другие критерии имеют внутренние проверки (ревизии). В первую очередь они ориентированы на соблюдение законности и порядка, что для персонала государственной службы является делом первостепенной важности.
6. Систематическое осуществление контроля за результатами работы государственных служащих, что имеет для органов власти и управления ряд преимуществ:
- контрольная деятельность становится более открытой для всех ее участников;
- полученная в процессе контроля информация позволяет принимать продуманные решения о продолжении, изменении или приостановке осуществляемых мероприятий;
- при сокращении объема средств выбираются приоритетные задачи.
В заключение следует подчеркнуть, что теоретическая и практическая деятельность в области контроля в системе государственной службы характеризуется поиском и обработкой новых технологий, выработкой критериев отбора и оценки кадров, разработкой моделей должностной и профессиональной квалификации персонала государственной службы и др.
Эффективность контроля зависит от многих внутренних и внешних факторов: от отношения к контролю руководителей федерального и регионального уровня; от наличия полнокровных контрольных органов на всех уровнях управления, научной разработки проблемы контроля в условиях реформирования Российского государства и др. Необходимо повышать активность населения, являющегося первоосновой социального контроля за деятельностью органов государственной власти и их персоналом. В силу неразработанности законодательной и нормативной базы отсутствуют правовые гарантии реальной подконтрольности персонала управления. Поэтому усиление контрольных функций государственной службы, активное участие кадров в их реализации окажут неоценимую помощь в наращивании экономического и политического потенциала, в возрождении России.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем состоит суть внутреннего и внешнего методов реализации подотчетности государственных служащих?
2. Какие формы индивидуального контроля за деятельностью персонала предусмотрены Законом “Об основах государственной службы Российской Федерации”?

Контроль- проверка качества деятельности персонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутого уровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами организации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, который необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может бытьвнешним и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими организациями, а такжевнутренним и осуществляться самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

Эффективность контроля зависит от соблюдения определенных требований:

регулярность

непрерывность (предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла)

своевременность

систематичность

тщательность

объективность

оперативность

действенность

формирование личной ответственности и дисциплины

всеобщность

неотъемлемая часть должностных обязанностей

разнообразность характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека, совещание, заседание

Сформулировав цели и задачи для каждой области деятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности, руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации. Процедурная сторона системы будет заключаться в проведении регулярных совещаний с руководителями всех отделов, согласно организационной схеме. Их обязанности также будут заключаться в проведении регулярных совещаний со своими подчиненными для проверки производительности, решения возникших проблем и постановки ближайших задач.

Именно система контроля является ядром организационной структуры. Руководитель может пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своих работников и создать в организации самую теплую атмосферу, однако, не имея контроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальным руководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работала должным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы быть всегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации. Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях, но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего, включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.

Точно также, люди, которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что они получают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности. Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшись с управляющими или заведующими отделами, то управляющий или заведующий отделом должен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом, это динамичный процесс, посредством которого заведующие отделами и управляющие контролируют действия работников в своих отделениях для того, чтобы убедиться в том, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новым заданиям. На регулярных совещаниях заведующие отделами или управляющие делами должны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах. Руководитель узнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя со своими заведующими отделами или управляющими, что дает необходимую информацию для успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянно повторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих, чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он должен предупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделом или управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должно выглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего, чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом.

Для того, чтобы контроль проходил гладко, регулярные совещания должны преследовать реальные цели. Руководитель должен определять повестку дня, консультируясь с управляющими, поскольку они больше связаны с ежедневными, рутинными проблемами и действительно знают, какие решения необходимо принять в первую очередь. Регулярные совещания следует проводить всегда в одном и том же месте и придерживаться при этой одной и той же формы, в свободное от ведения дел время. Руководитель должен регулярно председательствовать на таких совещаниях, а заведующими отделами или управляющие должны председательствовать на своих совещаниях по отделам. Нередко сама система управления зависит от эффективности таких совещаний. Руководитель может быть уверен в успешности проведения такого совещания, если ответил «да» на все следующие вопросы:

Цели и задачи совещания были сформулированы заранее?

Повестка дня была согласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?

Все участники совещания получили необходимые подготовительные документы и информацию?

Место проведения совещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешних помех?

Руководитель проводит совещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимуму реплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повестки дня?

Совещание четко запротоколировано?

В конце совещания были четко определены вопросы, по которым принимались решения и назначены ответственные за их выполнение?

Если руководитель хочет, чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он должен привлекать к участию в постановке задач тех работников, которым в будущем предстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит через совещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает у сотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление о том, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также, какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложит им организация. Постановка кратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того, чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами:

Устное замечание (за первое или незначительное нарушение)

Письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение)

Временное увольнение без заработной платы (за частые нарушения)

Увольнение

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется

Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем

Однодневный отпуск с оплатой для размышлений

Увольнение

Негативный контроль – запреты и санкции:

замечание

1. строгий выговор

   увольнение

Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают

они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность

за исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться

если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту

решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками

наказание должно соответствовать сути поступка

Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя. Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.